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几乎每个食品经销商在创业初期，都是从车销开始的。在一定意义上，车销是最简单也是最实用的销售模式，业务员带车载货拜访客户，现场售货收款，并完成广宣品张贴、产品陈列、客诉自理等一系列工作，经销商管理起来也相对轻松。然而，随着人工、油耗、车耗等费用的不断增加，以及同质化产品间的竞争日益激烈，对于经销商的终端运作水平也提出了更高的要求。很多经销商抱怨车销成本太高、效率低下，以致于陷入微利甚至亏损的窘境，但追根溯源，还是因为在车销过程中管理过于粗放，或者当前的经营状况已不适于车销模式而导致的。那么，经销商应该如何调整和改进销售模式，进而实现盈利的最大化？ 是盈是亏，先算算成本账 车销到底赚不赚钱？经销商首先要学会计算成本。假如经销商所经营产品的平均毛利是15个点，那么按照月销量10万元来计算，那么毛利润就是15000元，但这是在不计入费用和成本的情况下，所以可以称之为“售前毛利”。现在，车销的基本配置是一车两人（业务员和司机），加上仓库和后勤配备人员的成本以及其他开销，如分摊到每个月的税收、招待费用等，以上这些都属于“固定成本”的范畴。用“售前毛利”减去“固定成本”才是经销商最后的利润。 怎样计算售前毛利并不复杂，关键是对固定成本的计算。单就车销的“一车两人”来计算，司机和业务员的工资和提成合计不低于150元/天，油耗和车耗大约为150元/天，也就是说，经销商一台车每天的成本至少是300元。由此我们可以大致推算出经销商的盈亏平衡点：按照15%的毛利率计算，一台车的日销售额达到2000元，经销商基本能够保本，如果在3000元以上则能实现微利，达到5000元的话就能创造很好的效益了。 所以说，车销不一定不赚钱，关键还是要看销量。经销商需要根据产品的销售和毛利状况，核算单车的盈亏平衡点，并以此作为业务人员最低的销售任务指标。如果业务员连保底任务都无法完成，也就意味着不仅没有实现盈利，而且还造成了亏损，这时候经销商就需要从销售层面分析原因，并找到提升销量的办法。 车销背后那些的“麻烦事” 目前，车销依然是大部分流通食品经销商最主要的销售模式，但这并不代表经销商在任何阶段、对每个产品都适用于车销。实际上，经销商在车销过程中经常遇到各种各样的“麻烦事”，这也在很大程度上抬高了车销的成本。 车销的限制条件主要有两点：一个是时间——当天的货当天销，装卸车都需要时间，卖不完也只能拉回来；一个是空间——终端客户相隔或远或近，“白跑”造成运力浪费。这种限制对于经营品项较多的经销商尤为明显，因为不知道客户那里有什么货又缺什么货，导致对各个品项的装载量预测不准，即便是零零散散的几个小客户，也必须第二天再跑一趟。另外，加上天气、路况、价格、业务员谈判技能、客户大小等多种因素的影响，很难准确预测当天的销售量，如果装载量太小，中途返回补货显然不切实际，如果太大也会承担退库风险，进而造成人力、物力的损耗和浪费。 当然，车销的优点也十分明显。首先，有助于提升销售成交率。客户能够看到产品实物，并可以当场卸货、结款、完成交易，还有利于经销商回流资金。特别是在销售旺季，一些C、D类终端网点的成交具有很强的随机性，这时候业务员的谈判作用就能发挥出来，敦促现场成交，对整体销量也能起到锦上添花的效果。其次，便于终端客户管理。订货、送货、生动化陈列、客户投诉处理等一系列工作均由指定的跟车业务完成，而且客户也非常清楚谁负责与自己交易，有什么问题往往可以当场解决（如退换货等），这样就大大减少了员工扯皮，互相推诿责任的可能性。 总体而言，车销模式更适用于周转速度快或者单独配送成本过高的产品，这样才能充分发挥车销的优势，实现比较合理的投入产出效率。另外，在产品导入或者市场建设阶段，尽管明知道会亏损还是要采取车销方式，从而保证较高的铺货率。但从长期来看，车销的成本压力还是会成为经销商的负担。 盘子大了，不妨引入预售模式 产品在推广初期运作车销模式是十分必要的，但对于销量比较稳定的成熟产品来说，车销的意义就不再那么重要了。所以，经销商需要结合产品所处的市场阶段，灵活调整和转变销售模式，在恰当的时机引入预售机制或许是一种更好的选择。 所谓预售，简单说来就是先抄单后配送的销售模式，即业务人员按照既定线路对终端客户进行周期性拜访，收取订单之后再由配送部门负责送货。与车销相比，预售更加强调分工和效率：业务员单兵作战，只需要做好下单、生动化、客诉处理等工作，而配送部门则可以根据订单合理安排不同品项的装载量，在提升车辆利用率的同时，配送的进度也比车销更快。但是，经销商引入预售模式也是有前提条件的，其中最重要的就是达到一定的销售规模。 比如运作一款饮料新品，当单月销量达到3000件，每件的毛利润是5元的话，那么整体利润就是15000元，基本度过了前期亏损的状态，而这个时候车销还是有必要的，因为按照600家有效终端计算，平均单店的月销量仅有5件，所以必须保证24小时配送到位，借以避免终端断货的情况。之后，随着动销氛围逐渐打开，产品也将迎来跳跃式地增长，可能在短时间内就能突破1万件。届时单天的销量也能达到300多件，在这个销量基数的前提下，配送的及时性也不再那么重要了，经销商就可以尝试向终端适度压货，保证门店的库存能够支撑一个星期，同时整合配送线路，由车销稳步过渡到预售的销售模式。例如，在半径40公里范围内有6个乡镇，由一个业务员负责抄单，一天拜访两个乡镇，三天之后派一辆大车统一配送，这样不仅提高了效率，而且大大降低了成本，经销商的利润也就有了保障。 预售之后，追求效益最大化 预售模式除了对经销商的销售规模有一定的限制，在管理上也有更高的要求，首先一点就是要加大人员和车辆的投入。如果采取传统的车销模式，经销商只需要给一辆车配一个业务员和一个司机，有时甚至可以采取业务员兼司机的办法来节省人力成本。预售模式则要求业务部门和配送部门分离，不仅要给业务员单独配备车辆拜访终端，配送环节还需要司机和送货工两个人完成，而这也是部分经销商不愿意引入预售模式的主要原因之一。 但是经销商必须明白一点：高投入也意味着高产出。从单车效益的角度考虑，车销一般使用中小型货车，单车载货量按200件计算，每件利润为5元，那么一天创造的效益就是1000元。预售则可以使用大型箱货车，单车的载货量至少为1000件，那么一天的效益就是5000元。再从成本的角度分析，预售模式下，驾驶员和送货工每人每天工资100元，加上车耗油耗合计不会超过400元，这并不比车销的成本高出多少，但产出的效益却翻了5倍。 另外，经销商还可以从车辆和人员的配比上做文章。比如年销售额过千万的经销商，配送部门可能配置了3台车、3个司机和3个送货工，即便是在旺季，这样的“高配”也是完成没有必要的。如果经销商规划和管理得当，只需要配置2台车，2个司机和1个送货工，一台车每天都去配送，另一台车作为备用车，一旦货量增加再启用备用车，将业务员作为机动人员，临时担任司机或者送货工的角色，并不会影响正常的配送工作。另外，在进入淡季后，经销商也要避免人员被动闲置，可以组织大家整理和盘点仓库，做到人尽其用。 本平台近期会组织经销商参观考察国内较为有代表性的B端平台，与来自全国的经销商朋友共同考察，并交流。 组织形式 1.公司参观 2.实际市场案例参观 3.现场讲解 4.一对一交流 由于本人组织能力有限，我们此次只邀请50位经销商朋友参与此次考察。 考察企业模式介绍： 1、益商模式：流通电商的机会到了吗 | 从烟台益商物流的成功谈起 2、采吧模式：B端电商要革命掉快消经销商？NO！最先要灭掉的是批发市场！ 3、进货宝模式：快消B2B平台为什么一定要做自营才有可能成功？ |
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