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关于跨部门沟通的难处，估计很多人都是一肚子苦水。我们请教了几位在跨部门合作中成长起来的“老司机”，看看他们如何处理。 2014年的夏天，揣着北京总部领导的许可，刚进入宜信的吴晨亮带着产品团队奔赴深圳——他想借助当地销售部同事的力量，推广公司新研发的M-POS机，在那里完成重要的产品首发。 但吴晨亮碰到了软钉子。整整3天，合作推广毫无进展。销售部的同事每天依旧客气地招待，却对推广产品的事情只字不提。这是吴晨亮踏入职场担任产品经理的第4年，此前他有大量和开发、运营、设计等部门的沟通的经验，这次他却犯了难：产品无法推广，要不要打道回府？如果留下，突破口在哪？ 后来吴晨亮了解到，销售部门的同事本季度的指标尚未完成，而推广产品会占用近百位销售的资源，完成的推广“业绩”却不计入他们的业务指标——这就是症结所在。 很多人的工作几乎每天都要面临跨部门沟通，像吴晨亮这样遇到障碍的并不在少数，它好像成了职场上经常发生但又无法套用任何规章制度的难题。 罗兰贝格的合伙人付欣认为，跨部门合作无法正常开展，和主观的性格、思考、表达方式，以及客观的环境、职位、沟通时间和地点、沟通方式等都有关系。 对于缺乏沟通经验，对公司业务及各部门模式不熟悉的职场新人来说，跨部门沟通中存在的挑战可能更大。 这里面有人的原因，也有利益的原因。 比较好处理的情况是，你们在同一个项目里，并且这个项目的成绩会算入你们各自的KPI，毕竟有利益的牵扯，你需要做的就是提升自己的专业度，获取对方的信任，并尽量让这件事排入对方的优先级。 更麻烦的情况在于，假设你们不在同一个利益体系里，你的事对于对方来说并没有什么直接影响，这种时候你就得像个产品经理一样去琢磨对方的诉求，抓住对方的痛点，以更长期的利益条件将他们与你捆绑在一起。 吴晨亮最后不得不采取“怀柔政策”。他花了很多时间和销售部的人私下交流，了解他们的难处，并且与他们建立互助同盟关系。最后他总算获得了销售部的支持，产品的推广也达到了预期效果。 不过，仅仅靠打好关系不是解决所有跨部门沟通问题的方式，《第一财经周刊》采访了几位在跨部门沟通上有丰富经验的公司人和相关专家，总结了4种常见情况——它们几乎囊括了大部分跨部门沟通时会遇到的障碍。这时你能怎么做？这里有一些经验和建议。 01 对方职位比我高，叫不动人怎么办？ 韦哲仙毕业后的第一份工作是在奔驰中国做销售。在他看来，大公司里“叫不动人”的现象实在太正常了。“邀约开会时常不来，要求提供的文件经常不按时提供，甚至不提供。”尤其遇到一些级别高、资历深的前辈时，对方不愿意配合自己的工作是经常遇到的事。 通常情况下，韦哲仙的解决措施是通过邮件传递信息、确定事宜，除了发送给相关部门的人，也抄送给老板——相当于借老板之力来让资深前辈“就范”。不过韦哲仙自己也意识到，邮件沟通始终带着一层“不讲情面”的正式感，虽然短期内能通过老板的支持来推进项目，但长期来看，这种半胁迫的方式对处理好同事间的关系并没有什么帮助，甚至还很容易产生矛盾。 那么当遇到比自己资深的前辈不合作时，可以怎么做？
在宝洁旗下吉列品牌的市场总监雷雨婷看来，同一个项目的跨部门合作通常会有共同的主题和目标，可以先去了解自己部门和合作部门的KPI，这会让你更明确自己在项目中的“话语权”，而不只是忌惮于对方的职级。之后要去了解对方的立场，究竟是对主题不赞同还是因为目标不够明确，通过私下沟通找出问题。
新人在跨部门推进时，最常遭遇的质疑就是“资历浅、不专业”，这些会影响你的话语权。 付欣曾做过多个跨部门沟通的案例。她发现，资历遭质疑的原因多是给了别人“专业性不够”的暗示，所以她认为在面对其他部门时，建立自己的专业度，是达成信任的前提，也是职场新人软能力的一种体现。“在职位比较初级时，时常主动汇报进度，养成报告的习惯，并且及时获知上司的意见。”付欣认为，对于新人来说，及时得到认同和反馈是建立自信的基础，在和其他部门沟通时也能更有底气。
韦哲仙在入职不久后争取到了一份3700万元的“大单”，是通常销售签单额的10倍。“这份单是我抢过来的。”一般来说，这样的大单都由资历更深的同事主导，因为背后关系到财务、法务、产品等多个部门的配合。但由于奔驰中国当时缺人，韦哲仙拿到了机会。 “当时我本科刚毕业，除了客户，所有人都质疑我能否服务好。”韦哲仙也害怕出错，于是他把下定金、签合同、打单等关键环节的进度保持即时更新，并和支持部门反复沟通信息的准确性。“新人一定会遇到质疑，但是状态更新很重要，要敢于接受质疑，因为建立信任不是一朝一夕的事。”拿下了这笔大单后，韦哲仙之后的订单操作就容易了很多。 02 工作不在对方的优先级，甚至不在对方的KPI里 梁本毕业后的第一份工作是在腾讯的战略发展部做战略分析。刚入职时她就遇到了首届腾讯合作伙伴大会，这是腾讯首次发布核心战略，由她所在的战略发展部主办，至今已有近10年历史。在自己部门完成战略梳理后，她需要邀请十几个部门的大佬参会。这时她发现，对于自己部门来说非常重要的事情，其实对于其他部门而言并不在“优先级”里，“如果在对方优先级里，回复效率就很快，可一旦你的优先级没有排到前面，拖延是普遍行为。” 吴晨亮在深圳遇到的情况，其本质也在于，他和销售部同事不在一套目标体系中，尽管吴晨亮最后靠与对方搞好关系得到了“帮助”，但如果没有这么好运，还能怎么做？
每个人都希望付出的时间获得回报，所以梁本认为，第一步是找准对方想要什么。比如找对方谈谈部门的KPI是什么、最近有什么合作、每个人的岗位有哪些核心工作内容等。先花时间做背景调查，了解对方的诉求。 与其说是沟通，梁本认为这样更有助于做预判。“核心是要判断你的沟通对象可否被自己驱动，若可以，用什么方式去‘驱动’他，这个需要时间琢磨。”在梁本看来，首先判断能否去做，接着判断在什么时间点找什么人、怎样沟通最有效。
不过在很多时候，当你和合作部门的人还不熟悉且没有建立起信任的时候，老员工或者合作部门的领导不会轻易地主动告知他们的困难。就像吴晨亮在深圳的前3天，他完全找不到诉求的突破口，摸不到方向。 当对方不愿意将诉求明说，怎么办？ 大街网运营部总经理李培培最初的职位是项目管理，和各个部门打交道是她工作内容中很重要的部分，她把遇到的这类“你猜”类诉求归为两种。 一种是对方自己也不明确要什么。遇到这种情况，李培培建议公司人可以借助工具，比如做PPT、产品原型等，把自己的设想展示给对方，通过沟通明确对方的需求。 另一类情况是，对方知道自己要什么，但并不方便告知。这种有所防备的类型需要根据实际情况改变方法。比如通过非正式场合从侧面了解，把交谈的地点从会议室挪到饭桌；或是跳开你联系的那位部门同事，从其他好切入的人那里去了解。当你知道对方的需求后，甚至不需要明说，只需从方案上减轻对方的负担和顾虑，问题就会迎刃而解。
怎么把你和对方的利益捆绑在一起？“你认为重要的，就让对方也认为重要，这是一个好的角度。”梁本说。 它可能是产品模式创新后的一些收益，可能是繁琐流程的简化，可能是下季度甚至长远的KPI更容易达成——总之，如果你能让对方最终感知的信息是，合作成本不高但能带来“利益”，那谁都不会拒绝尝试。 在梁本看来，部门内的合作是一个长期状态，而不是短期功利性质的。建立共同诉求是共赢而不是谈判，应该一直与合作方保持良好的互动关系，最好是持续地与对方沟通互动、分享资源、建立盟友关系。 建立共同的利益诉求点，是需要时间磨合的。李培培建议用迂回路线找到折中的方案。“你很有可能是中间方，那就要关注各方最核心的价值，在非核心的地方做出让步和妥协。然后协调外部资源，作为对利益的缓解和补充。”
梁本最后对自己的判断是，在专业性和理解能力比较浅的时候，要协调各部门有难度，沟通不一定到位。在能力范围之外，她选择向老板求助。“老板不是简单的汇报关系，而是你可以利用的资源。” “要么让对方认同核心利益，要么改变他的核心利益。”梁本补充道。若在同一个项目中，有共同目标会更容易些。像吴晨亮遇到的跨项目合作，在没有共同目标的基础上，若最终没有说服同事帮忙，他还可以通过和总部领导的协商，把推广加入到销售部的考核中。 但老板的力量要善用，梁本提醒职场新人，沟通前做好充足的准备，节省老板的沟通成本。 03 夹在两个部门之间，怎么办？ 李培培所在的运营团队属于大街网的商业化产品部门，一边要对接销售，满足外部客户的需求；一边要对接设计、产品、财务等部门，保证两者的衔接畅通。但是销售开票时常不分“增票”和“发票”，付款人姓名有时也对不上，到了财务这里，这些都不得不被搁浅。夹在两个部门之间，李培培的工作不好做。 根因分析是咨询常用的方法之一，付欣认为公司人在找解决措施之前，先要找到问题背后的原因。像是这样夹在部门之间的情况，很大一部分原因在于权责不清，以及合作方没有共同的危机感。
李培培在重新梳理流程后发现，在销售和财务的对接中缺乏一位责任人，这个人需要懂“增票和发票的区别”，并把财务的需求有效传达给销售。一旦确立了开票的负责人，推诿的情况基本就不会再发生。 付新认为，遇到部门之间相互推诿时，通常应该先确定一个核心责任人。如果在合作初期就确定核心责任人，推诿很少会发生。在新部门成立、职责尚未明细的情况下，可以先梳理流程，至于是增加职能还是找人担责，可以让领导来判断。
一个完善的流程往往是优化各部门工作的一种有效解决方式，但是这样的流程需要积累。当一个项目初期没有可套用的流程的时候，公司人可以尝试自己梳理总结其中的过程，最后形成一套规范，并让管理层确认、优化和补充。“职场新人也可以主动承担责任，不要怕给自己揽事，承担责任不是一件坏事，前提是你已经获得了充分的授权。”李培培说。
04 立场不同的部门，天然就存在着合作障碍，有救吗？ 多年的咨询管理经验让付欣明白，每个部门都会天然保护自己的利益，尤其是一些互相制约的部门，合作的每一步都很艰难。如果部门的利益冲突无法调和，那就只能从组织战略着手。 付欣在给某家国有大型银行做咨询时发现，消费、风控和产品这3个部门常有职责冲突。销售部门要完成指标，就要扩大产品销售，他们通常代表客户利益；风控部门为了减小损失，需要控制产品规模，代表集团利益；而产品部门，想把模型做得吸引人，需要利用好上下游部门的资源。 付欣最后为他们设计了“铁三角工作模式”，成立一个虚拟组织，把这些利益冲突的部门绑在一起，让业务经理、产品经理、风控经理共同作业，确保信息的传递在同一个频道，能互相理解。其次，调整3个部门的KPI，让它们从根本上互相受益。比如，把客户经理作为贷前风控的第一道防线，在卖出产品时，需要承受坏账的KPI；把总行的产品经理前置，让他们更贴近市场，根据客户的需求调整设计，同时需要承受放贷风控的KPI；风控团队也是一样，可能要承担20%销售规模的指标。当付欣把这些原本立场不同的部门的利益捆绑在一起的时候，这就是一种改善冲突的方式。 （应采访对象要求，文中梁本为化名。）
陆佳裔 关注金融和职场。
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了解自己和合作部门的“权重” 
先尝试推进，再建立共识 
