曾一度风光无限的“中华火锅第一股”,小肥羊在被控股后却开始走上了下坡路。从2008年6月到2012年2月,仅仅上市四年不到的时间,小肥羊就已被除牌。如今在热闹的街头,已经鲜少能见到小肥羊的踪迹。 来源:商业汇评(viewswire) 作者:苏凉生 原标题:五年冲到40亿,再从上市到除牌! 火锅神话小肥羊是如何没落的? 一直以来,小肥羊的发展历程如同教科书一般,被写进各种各样成功的商学院案例中。 1999年,小肥羊创始人张钢经过大半年的尝试和研究,终于熬制出了小肥羊秘方。8月8日,内蒙古包头市开起了第一家小肥羊——面积300平方米的火锅店。 此后,小肥羊携加盟连锁疯狂跑马圈地,5年后成本土餐饮领军品牌,7年后引入外资风投,9年后在港股上市,13年后全球餐饮巨头接盘。 然而,跟很多引入资本巨头的餐饮品牌一样,曾一度风光无限的“中华火锅第一股”,在被控股后却开始走上了下坡路。从2008年6月到2012年2月,仅仅上市四年不到的时间,小肥羊就已被除牌。如今在热闹的街头,已经鲜少能见到小肥羊的踪迹。 小肥羊现在去哪了呢? 这些变化的背后,到底发生了些什么? 品牌之战 “疯狂”跑马圈地 自第一家省级加盟商于2001年在河北市场被授权,小肥羊以此为基点,开始了连锁加盟扩张之路。 为了加快跑马圈地速度,小肥羊一方面降低加盟门槛,另一方面授权省级加盟商发展区域加盟。 两大策略,让小肥羊疯狂奔跑起来,三天新开一家加盟店的速度令人瞠目结舌。 两年后,小肥羊加盟店已高达721家。 2004年,如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额,名列全国餐饮企业百强第二。也正是这一年,小肥羊开始调整加盟战略,在店面拓展上进行战略收缩,开店速度减缓。 即使如此,到2005年底,小肥羊的终端门店已达716家,其中直营店80家左右。 加盟模式让小肥羊仅用短短三四年时间,就实现了全国覆盖,建立了品牌的全国知名度。 上市之路 “血洗”加盟商 疯狂的规模跃进,失控成为必然。未能在快速发展过程中建立标准化体系的小肥羊,与加盟店的关系松散,缺乏必要的控制力。 问题累积,最终集中爆发,致使加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控,消费者终端体验变差。 为向更高层次发展,2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital两家私募基金2500万美元的注资,为餐饮业吸引国际资本开了先河,上市成为小肥羊当时新的战略目标。 有了资本推动,小肥羊痛下决心进行了一场大规模的战略收缩式调整:经营不善的加盟店,只要合同到期,坚决不再授予经营权;加强与优质加盟店的合作,通过控股、参股等形式进行大规模的收编;收回省级代理权,直接管理区域加盟商旗下加盟店。 “关、延、收、合” 等“血洗” 加盟商策略成果显著:2007年,小肥羊店规模从700多家降至300多家,其中直营店105家,加盟店221家。 大规模的战略收缩,一方面淘汰了400多家经营不善的店面,另一方面加强了店面管理,提升了服务水平,最终年营业额并未受影响。 2008年6月12日,小肥羊如愿在香港上市,成为国内首个在境外上市的品牌餐饮企业。 “嫁”入豪门 今“肥”昔比 至此,小肥羊的发展战略十分成功:借助连锁加盟模式,快速跑马圈地;随着规模和品牌力提升,借助资本力量加强管控,实现上市。 上市不到一年,也就是2009年3月25日,百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊,占20%股份;随后不断增持,直至2011年5月3日宣布以近46亿港元现金私有化小肥羊。 仅仅两年多时间,小肥羊便把自己 “嫁入”豪门。 对于中国很多餐饮企业而言,能够借力资本,以收购和加盟等快捷方式提高市场占有率,是多么梦寐以求的事! 然而,扩张、融资、上市、嫁豪门,神话般的发展过程不代表一定会有神话般的结果。 据《第一财经日报》近日报道,“百胜接盘的小肥羊究竟发展怎样,因为私有化而不为外界所知,不过,多名小肥羊内部及接近小肥羊的人士透露,由于内外部因素,这两年客流量减少了”。 而对于《第一财经日报》记者的采访,百胜方面以极其精简的官方表述予以回复,对小肥羊近四年来的门店数量变化、整合效果等问题,避而不答。 那么,几年之中小肥羊到底发生了什么? 磨合之殇 外来和尚,水土不服? 实际上,百胜接手小肥羊之后,便利用自己的成熟系统和品牌力,对小肥羊进入大力改造,以期再创奇迹。 然而,用心做事,并不一定就是正确的做事。 先说系统对接。百胜有成熟的系统,但小肥羊也有一套成熟的系统,两个系统需要在物流配送、菜单、员工培训等方面进行整合和对接,工程浩大,绝非一蹴而就。 再说品牌升级。为了全面提升小肥羊的餐厅环境、菜品和服务质量,百胜在传承和发扬小肥羊品牌“一锅汤、一盘肉”的核心竞争力的同时,坚持“立足中国、融入生活”的总战略,对小肥羊做了全新的品牌形象和运营标准的升级。 显然,百胜将更多的精力集中在了体系、标准、管理等西方企业最擅长的方面,却忽略了企业的基因、人的因素和行业的实际发展状况。因而,这场洋快餐巨头与中式火锅霸主的结合,似乎磕磕绊绊。 问题一:企业文化精神的缺失 小肥羊原创团队随着收购发生后的体系和管理风格的变化,因不适应或其他原因频频套现离去,造成小肥羊多年的企业基因和文化精髓渐渐散去。 问题二:缺乏创新 标准化自带的复制、扩张功能对于西餐而言是核武器,比如必胜客可以通过菜品创新来实现消费者的重复消费,每年创新菜品在20道以上,肯德基同样不遑多让。 但对于小肥羊而言,标准化虽然有利于管理和获取规模利润,但火锅菜品标准化带来的弊端则是菜品更新缓慢,这在变化迅速的火锅行业,不能说不是一种弊端。 问题三:文化差异的冲突 小肥羊火锅与中式文化结合的独特场景设计,随着西餐的标准化逐渐丧失。但火锅相比快餐多了社交属性,火锅与西餐在场景设计、文化等方面显然都有较大的冲突和差异,难以一套了之。 问题四:中国火锅业的井喷 管理团队对中餐文化属性的把握以及火锅行业发展趋势的感知,也许不是那么得心应手,就在他们忙于系统对接、整合、标准化、品牌升级等方面之际,中国火锅业却开始井喷。 |
|