感知当下：团队共创的重要力量

在企业变革和转型的过程中，我们经常需要和团队一起进行共同探讨和研究。这个过程往往是团队共同创造和形成共识的奇妙旅程，这个过程我们需要一种重要的能力，我们称为感知当下。

具备了感知当下的能力的时候，会在与团队进行战略共创的那些不经意的瞬间，感觉到各种灵感的浮现，创意的涌动，以及过去所不知道的各种知识的奇妙的连接，这种感受只有真正经历过的人才会有深刻体会。

而且更奇妙的是那些从团队中涌出的各种智慧，所形成的各种观点，似乎当它们真正浮现的时候，是那么的浑然天成，不加修饰，甚至最后形成的那个战略创见和战略构想，也似乎本来就在那里，我们只是和大家发现了它而已，当我们经历了那一个时刻，当将那个发现呈现给大家的时候，众人会睁大眼睛说“啊，就是这个！”

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我的一段经历

2008年底，我应邀加入了一家大型国有企业陕鼓集团，并任企业的副总经理，负责企业的战略管理和战略转型，我的一个关键使命，是要让这家传统的大型装备制造型企业转型成为一个以工业服务为导向的新模式的企业。

在去这家公司之前，我在IBM公司任职，我和我的同事们在近半年的时间里，为这家企业提供了很多版本的战略咨询的提案，并且非常自信地告诉他们，如果按照这个提案的路径走下去，就可以获得他们所期望的像IBM一样的服务转型成果。但似乎这家公司的董事长印建安先生并不买账，直到他向我发出加盟邀约的时候，我才意识到，他希望我这个局外人能够亲自加入到这家企业当中，为企业的战略发展做具体的实际操作。

有趣的是当我真正加入这家企业，并且坐上了这家企业的战略副总裁位置的时候，我对原来同事们所提出的那些基于IBM的理论框架、各种卓越的模型、各种行业最佳实践所做出的建议，反倒变的犹豫了。因为我突然发现我并不了解这家企业，我甚至都不了解这个行业。过去所做出的各种建议和判断，似乎更多来自于理论的推导和对其他成功案例的演绎。虽然很多同事都期待着我这个IBM的空降兵可以很快给出这家企业期待已久的企业转型战略，但是屁股决定脑袋的我，决定把这个决策稍微后推一下，以免得自食恶果。

我开始走访陕鼓的客户，去了解这家企业到底是做什么的。从什么是轴流式压缩机，什么是离心式压缩机，什么是能量回收透平，什么是高炉顶压能量回收装置，什么是空分装置，什么是工业气体业务、什么是钢铁的制造流程等等这些过去跟IBM业务丝毫不相关的领域，去寻找内在的知识、逻辑和产业发展的规律。

我越去了解，就越发现我的知识是如此的有限，我过去的判断竟是如此的荒唐，越发不敢去做一些过去经常给出的鲁莽的建议。尤其当我了解到这家企业过去的发展历程，它内在的独特的企业文化，还有它内部的权利结构和组织方式的时候，我更为当时刚刚加盟的时候没有提出所谓大胆的战略建议而感到庆幸。因为每一个企业都是独特的，给出一个万应灵药，用一些公式和逻辑进行推导给出战略建议，绝对是荒谬和不可行的！

在这期间，我召开了很多次员工和高管的战略工作坊，用大家的智慧和头脑风暴的方式不断收集各种观点，产生各种新想法。幸运的是，这个企业的员工和管理者都非常热爱这家企业，他们也非常信任我，向我无私地公开了他们所知道的内在信息，并且对我提出的几乎所有新业务尝试，都是积极地采纳和推进。在这个过程中，我们获得了很多在市场侧进行实验后的宝贵反馈，并且知道了哪些可能是对的，哪些是行不通的。

在将近一年的时间里，我就是在这样不断的学习、了解、探讨、质询、实验、求证当中度过的。这一过程进行了将近十个月，直到接近年底的时候，当我和诸多同事们形成的基本观点，以及所做的初步构想和归纳逐渐趋于成熟的时候，然后我参加了一次与德国西门子公司的业务讨论会。

这个在德国慕尼黑举行的业务会议，是商讨这两家企业可能的一些合资性的安排。在那次研讨会上，对可能合资以后所产生的资产划拨、业务定义做了详尽的探讨。在那个刚刚倒过时差的下午，随着讨论的持续进行，我头脑中陕鼓集团的战略方向，以及可能的业务划分竟然忽然变得清晰起来。在那个当下，我过去将近一年的思考似乎突然走到了明朗的临界点。

讨论会后的晚餐是在一家德式小餐馆里进行的，喝了半杯啤酒以后，我迫不及待地把我当天所形成的想法画在了桌上一张褐色的餐巾纸上，并且向我对面的印建安董事长做了介绍。这个介绍可能只有三分钟时间，印建安董事长听过之后，认可地点了几下头并且说：“就是这个，很好！”

让我出乎意外的是，第二天我们飞回国内以后，他就从机场直接回到公司，并立即召开了全公司中干以上的领导会议。在会上他告诉大家，陕鼓集团的发展战略已经初步形成了，并且将我当时在餐饮纸上画的那个框图，以及所蕴含的逻辑架构和内容做了更深入的阐释和说明，这一阐释比我当时的设计更加到位。然后他告诉我，希望我的团队在未来半个月时间内完成这个战略制定，并且作为公司的“十二五”规划的一部分在内部做通报。

半个月以后，当我带着我的团队在所有公司高管参加的战略研讨会上，将这个方案做了四十分钟陈述以后，我看到几乎所有人眼睛里放出一种光芒，旁边的一位总裁助理捅了我一下说，“我们等的就是这个东西，终于搞出来了！你要是早点做出来，我们何必等这么久呢！”

我知道这次我们做对了，这个东西正是大家想要的。我甚至觉得这个战略并不是我创造出来的，它本来就在那儿，只是我用了大量的时间，和我的团队一起，集合了众多人的智慧，在最后一刻让它浮现出来了，也就是印建安董事长和那个总裁助理给我的那句话，“就是这个！”。

虽然我已经离开陕鼓集团六年时间了，他们依旧按照这个发展战略在坚定不移地执行着，持续完善着，并且取得了在业界堪为标杆的丰硕的成果，尤其是在工业云服务方面的持续探索，正在成为中国工业领域利用互联网技术进行服务转型的新样板。他们执行战略的定力和韧性让我钦佩，也让我这个曾经的陕鼓人，为在这家企业发展的关键时期，能够做出这个贡献感到由衷的自豪。

我知道这个看似神秘实则重要的灵光一闪的时刻，是如此的重要，当我们谦卑地放下自己，敞开我们的内心，怀着一颗不设防的好奇心，并且和我们面对的情境融为一体的时候，我们就可能经历这个重要的时刻。在我之后的咨询服务生涯中，在无数次的战略研讨会上，在很多次与客户高管的讨论中，我经常经历着那个时刻，“嘿，就是这个东西，我们终于找到了！”

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当下的力量

“当下”这个词语，随着埃克哈特·托利的畅销书《当下的力量》(Power of Now)而被全球的读者们所熟知。这本书中所介绍的感知当下的境界让所有人向往，他让我们看到了生命的源头、宇宙的真相，甚至让我们走到了觉醒的边际。

实际上，“当下”这个词与中国的佛教禅宗有着不可切断的渊源，在我看来这个概念就是来自于佛法。在《金刚经》中，佛陀曾经说“过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得”，既然三心不可得，那么剩下的是什么？很多禅宗祖师因此而悟入并且证道。

一个有名的禅宗公案，讲的是唐代的德山大师，熟读《金刚经》，早年在行脚的时候路过一个老婆婆家门口，想化缘一份点心充饥。老婆婆就问：“《金刚经》里说，‘过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得’，既然三心都不可得，那你要点的是什么心？如果你能回答，我就给你吃点心，否则就趁早走。”德山大师一时语塞，非常惭愧，后来拜到禅宗龙潭祖师门下，精进修行而开悟。

同样禅宗中国第六代祖师慧能大师，也是因为五祖弘忍大师为他传法，当谈到“不应住色生心，不应住声香味触法生心，应无所住，而生其心”的时候，当下开悟。

在讲究“直指人心，见性成佛”的佛教禅宗里，我们真正的心就在当下。过去的念头已经过去，未来的还没有到，而现在的各种思虑又会很快成为过去，而当下是永恒的。这个当下是无边无际的，没有头也没有尾，一直在这里。

即便我们无法悟入禅宗的境界，但是当我们开始真正切入这个当下的时候，就要把过去、现在、未来完全放下，但又似乎不可分割，那些曾经浮现的智慧、观点、知识，不经意间就会串在一起，这就是每每我们在当下获得各种深奥的启发的原因。

当下的感知不是关于眼睛看、耳朵听、鼻子闻、口舌尝、身体感触，或者意念思虑，它是跟这六者没有关联的，因此是独立而不改的。要获得当下的智慧，唯一的办法就是放下、放松，让这种本有的智慧逐渐浮现出来。

当禅宗经过日本传到西方的时候，西方的企业界人士、哲学界人士和灵修人士，被这一简洁深刻的修行方式深深地打动，包括史蒂夫·乔布斯在内的企业领袖们都曾经深深地得益于禅宗的心法和指导。

据说，乔布斯非常得益于日本曹洞宗禅师铃木俊隆所著的《禅者的初心》这本书，并且以此为依据，告诉大家要找回原来那个初心。不过虽然乔布斯获得了很多来自于禅宗心法的深奥的指示，并且促使他追求一种简洁、直指根源的生活，并且将这些反映在他的产品设计乃至企业管理当中。但是，关于禅者的初心，他似乎并没有完全理解他的老师铃木俊隆的观点。

铃木俊隆禅师所说的禅者的初心，并不是我们最初那个愿望，那个愿望是有染污的，也不是我们所谓的价值观，或者企业愿景，那是后天形成的。铃木俊隆说过，“分别心会使你受到限制，如果你有太多分别心的思想就会画地自限，如果你失去自足的本心，就会无戒不犯。”

这个初心不是我们的分别念头，那它又是什么呢？为了让大家了解初心的本意，铃木俊隆禅师继续说，“所有自我中心的思想，都会对我们广大的心形成限制，当我们的心很慈悲时，它就是无边无际的。”“永远当个新手，这是非常要紧的一点，这也是所有艺术真正的秘密存在。如果你开始禅修的话，你就会开始欣赏你的初心，这正是禅修的秘密所在。”

这个初心，就是禅宗所说的每个人本具的佛性和原始的觉悟之心，就在我们的当下。当我们开始回归这个初心的时候，我们当下感知的力量会极其强大，甚至会穿越我们熟知的空间和时间，而有可能将各种不知道的内容整合在一起呈现出来。可能我们当下呈现的这个图景就是我们应该要的，所以大家会惊讶地说，“这就是我们想要的！”

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感知当下

在西方，这一迷人的观点让很多学者趋之若鹜，追寻中国文化多年的学习型组织的大师彼得·圣吉也对此非常着迷，他甚至和他的同事奥托·夏莫共同开发了U型理论，试图通过团队的对话和在场域内的修行获得这种当下的感知和力量。

不过在这个问题上，我和彼得·圣吉先生有不同的看法，我甚至就这个问题和他讨论过。我认为从历史上看，佛陀和他的学说的追随者们，的确通过当下证悟初心，从而获得了无边的智慧。但是似乎还没有任何组织和团体可以通过团队共修的方式一起来获得，团队可以一起互相激励，但是启发和证悟终究是个体的。彼得对我的答复是：“那我们为什么不可以尝试一下呢？”是的，我们可以尝试。从个体角度这个方法已经被证明，但是从群体角度，除了西藏佛教的辩经与此类似外，似乎还没有其他实现的明证。

但是不管怎样，我们如果能够开始放下自我，放下心中的烦恼和贪婪，放下各种画地自限的想法，甚至放下求知求智慧的各种“高尚”的贪欲，当我们在那个真空的一刻和团队在一起的时候，你这个团队，这些人，这个与现实相关的智慧就可能涌进来，让我们形成一个完全不同的洞察。

我将这种方式称为感知当下，它是一种高级的能力，从我们人生的修养来看，我认为也是一种终极的收获，所幸的是，我们可以在与团队共创的时候使用这种能力，练习这种能力，并且感知到这种能力的强大威力。