▎分享题目｜小而美的收益管理 分享嘉宾 / 陈卓 杭州锦舍酒店管理有限公司 CEO 旗下民宿管理品牌“锦上云宿”获中国饭店业2016客栈民宿十佳品牌 香港理工大学酒店及旅游业管理硕士 曾就职于香格里拉酒店集团和四季酒店集团从事收益管理工作 2013年开始成功转型民宿行业 目前锦上云宿致力于为民宿提供个性化专业化的管理体系 ▎分享目标｜ 通过分享，希望能够给大家提供一种实现淡旺季收益最大化的思维模式 ▎分享提纲｜ 1.收益管理管的是什么？ 2.收益管理是一种收益最大化的思维模式。 3. 小而美的民宿如何实现收益最大化？ 重头戏开始 ▼ 大家好，我是陈卓，很高兴能和大家在群英汇相聚。前段时间花花她们跟我说，想让我在这里跟大家分享一个话题叫“收益管理”，因为这个话题太大，所以我这次分析的目的主要是从思维模式入手，让大家了解收益管理，这下面的每一个小环节之后有机会我们都可以聊很久。 我把收益管理当作我的爱好，到现在为止已经钻研了八年，这期间我一直在问同一个问题，究竟什么是收益管理？我认为这是我们做好收益管理最根本的问题。 很多教材和网上的资料都用五个正确来概括，在正确的时间，把正确的产品，以正确的价格，用正确的渠道，卖给正确的人。这五个正确其实是在各行各业都通用的一条法则。我们要直观的理解收益管理的概念，首先要知道收益管理解决的到底是什么样的问题。 那么我会选择用五个字来概括——“收益（收入）最大化”。 这里边有两个词，一个是收益，这个词明确了我们管理的对象，所以这里首先要明确一个误区，真正的收益管理管得是收入，和成本无关，所以我们今天谈得也是如何提高收入的问题，而不是如何把控成本。第二个词是最大化，这是管理的目标。在传统的生产制造企业中，生产一种商品，把它的价格卖到足够高，成本控制到足够低，就可以获得最高的利润，所以会直接谈到利润最大化。这就是为什么在航空和酒店行业会单独把收益最大化当做一种课题去研究。 收益管理最初来源于航空公司，航空公司的产品是每班飞机的座位。他们发现他们的产品有一大特征，即易腐蚀性，意思就是，这一班飞机在飞走之前要充分填充它的上座率，如果一旦飞机到点飞走，机舱内还有空余的座位，这些座位就相当于腐蚀掉了，就相当于是生产企业生产的商品在仓库里烂掉了，所以我们形象得称之为易腐蚀。 同时还有一个特征，就是我们常说的天花板，一架飞机上只有这么多座位，最大化每个座位的价格就显得格外重要。 举一个例子，旅行社的旅游团通常会提前很久预订机票，可承受的价格比较低，商务出差的散客通常预订时间较晚，甚至当天预定，可承受的价格比较高。 假设你的飞机上只有有限的100个座位，你是选择很早就让旅游团来以较低的价格把座位填满，还是留到最后一天等商务散客的到来把座位卖到更高价格？ 如果你的判断是商务散客没办法填满100个座位，那你想在早期分配给旅行社多少，留多少下来给商务散客？如果你留了座位给商务客人，到最后一天商务客人没来订座怎么办？ 这一系列问题就是收益管理要回答的，也就是我们所讲的收益最大化，它需要我们的收益管理者具有对历史数据的精细分析能力，对市场环境变化的敏锐嗅觉力，应变反应能力，能够迅速的做出正确的决策。 所以航空公司创造了收益管理方法去实现收益最大化。后来这套方法被借鉴到酒店客房，客房的收益管理相比航空公司卖座位最大的不同就是房间可以连住几天，而飞机只是一趟行程，所以复杂度就会有所增加。后来又被借鉴到餐饮业，餐饮收益管理的不同是要解决翻台率的复杂情况。 现在明确了收益最大化这个目标，我们来探讨一下怎么样做的问题。 民宿的收益管理方法，相比于酒店，主要区别在小体量下的行为方式。我把这一套方法画了一个思维导图，来跟大家分享。这里面的很多细节我们日常过程中可能部分都有用到，之前一些期的分享课程中其他嘉宾也都多多少少谈到过，但相对比较零散，我希望通过我的梳理，能在给大家明确一个概念的前提下，系统性地形成一种思维模式，怎么样去提高我们的收益？从哪些角度去思考问题？它更是我们面对问题解决问题的一种思维模式。 这是我自己理的一个我对民宿的收益管理的思维图。从这个图中可以看出，我把民宿的收益管理过程分为了三个层面，调查分析层面，决策层面，行动层面。下面我来解释一下这个图。 首先最顶层的是要进行内部调查和竞争者调查。这个很好理解，就是知己知彼百战不殆。这里面有两个重要的点，一个是通过内部调查明确自己的产品属性，比如位置、交通、风格、档次、房间面积、公共空间面积、其他配套服务和设施等等。相对应的，寻找和自己同级的竞争者，动态关注竞争者的变化。这两样分析工作可以进而得出市场的供给情况。 如果供给情况相对是趋于稳定的，只要关注一下市场上新民宿新项目的增加情况就可以。重要的是需求的变化。 我们通常讲市场需求分为淡季，平季和旺季。每个地方都有自己的笼统意义上的淡旺季，比如每年几月到几月比较火，几月到几月比较淡，周末节假日比较火，平日比较淡。但是也经常有同行在一起讨论，讲今年市场比较奇怪，淡季不淡，旺季不旺。那么实际我们进行收益管理对淡旺季的理解，就需要在笼统划分的基础上再进行尽可能精细的划分，在一个旺季下面还要有相应的根据供求关系变化而区分的淡季平季旺季。 精细的程度需要根据这家店的体量和预订的节奏来区别。这里边就提到了一个收益管理中重要的分析指标——Booking Pace，预订的节奏，这是我自己翻译的，因为权威的收益管理资料都是英文版，我也不知道中文的学名叫什么，我觉得这样翻译比较直观的可以让大家理解。所谓预订的节奏，直白一点就是我们的客人通常提前多少天预订，计算方式就是到店日期减去预订日期。大家可能会讲，我做很多年了，我的客人基本提前几天订我心里有数，不用费那么大力气去算。但其实准确的数据分析和感觉还是会有蛮大的差别。 这个重要的指标计算方式我先给到大家，它能发挥作用的地方非常多，以后我们可以专门再有40分钟来探讨如何分析预订的节奏，今天就不再展开了。 言归正传，如果你的店处在景区或者市区相对方便的地方，可能你会有很多当天预订的客人，那么你对淡旺季划分的精细程度就会比较高，当市场到当天某个小时没有给你及时的期望反馈时，就需要马上调整策略。如果你的店所处的位置在白云深处的秘境，可能当日预订的客人会非常非常少，那么你的节奏就可以在当月之前以月为单位计，当月之内以星期为单位计，做出实时反应。 通过更精细的需求预测，我们就可以对市场不同时期有一个科学的供求关系的预测和判断，到此为止就是我们收益管理要花大量的时间去解决的上层的问题。接下来就是到我们的决策层面，要根据市场的供求关系，确定细分市场的定位，这是整个收益管理体系中最核心的一环。 对于一间体量大的酒店来说，这个环节是为了划分各细分市场的权重，就是最开始我举的航空公司的那个例子。对于一间小体量民宿来讲，我们几乎没有什么人力去做类似于市场开发、客户拜访一类的销售工作，也没有相对应的承载量，我们只是在某一个时期去定位一个最精准的细分市场。这个定位需要我们进行的思考，主要就是回答一个问题，谁会在这个时间来住店，这个“谁”就是一类人。前面一个层面是靠数据分析来解决，这个层面就要靠收益管理者的经验积累和准确判断。 准确定位了市场之后，我们就完成了收益管理所有上层的工作。上面两个层面是收益管理的关键所在，反应在最终的定位决策，这个决策做准，就会事半功倍，如果定位选择有问题，把后面渠道铺得再开，价格压到再低，也不会有很好的效果。所以我会把更多的关注点放在不断的调查分析和调整定位的循环过程中。 定位结束后就到了下面的行动层面。在这个层面中我们就是通过消费者的行为特征来决定我们对应的这类人群，如何去寻找到他们？就是渠道做的事情；如何从经济角度吸引他们选择？就是价格解决的问题；在什么时间吸引这样的人群来选择？就是房量控制解决的问题。所以我们通常情况下直观看到的收益管理工作是每天在各种改价格，但其实价格只是最后面的一个行动环节。 所以当我们去思考如何收益最大化的时候，这个图应该是一整个思维过程，总结一下就是，首先通过调查分析特定时段内的供求关系，给出精准的细分市场定位，根据这一类人群的行为特征，去寻找合适的能够向这类人群传递信息的渠道，制定这类人群能接受的最高价格，通过房量控制来选择合适的时间向这类人群传递信息。所以在五个正确当中，正确的产品和正确的人是上升层面，用来得出核心的定位决策，正确的渠道，正确的价格和正确的时间都是根据之前的定位决策而得出的执行方式。 我们现在用这个图来举两个例子，给大家更直观的梳理这个思维逻辑，同时具体的解释最下层的渠道价格和房量控制方式。 我们先举一个淡季杭州市场的例子。从笼统概念上理解，大家都知道，冬天一定是杭州最淡的季节，在这个最淡的季节里，平日更是特别的淡。所以我们就针对这个最淡的淡季去寻找对策。 很多店在淡季做的事情无非就是两种，要么是降价（也不见得有多少出租率），要么就是保持自己高端的形象（死扛着不降），最后出租率也是惨不忍睹。 现在根据我们的思维模型，来看一下如何去实现这个淡季的收益最大化。 从最上层开始，冬季平日市场一定是供大于求的，如果你是一间中低端的店，基本会发现大家都在大肆降价，尤其是那些所处地区有大量本地人用自己房子开客栈的，没成本是可以做到无底线降价的。如果你是一间高端民宿，可能你的竞争者更多的在略微下调的基础上扛价格。 在这种供给严重大于需求的情况下，我们就要去想两个问题，一个是现有的、我们看得到的需求到底有多大，还有一个就是我们有没有办法扩张需求。 经过几轮的市场调研数据分析和思考，我们把我们的细分市场定位放在本地小团体上。因为外地人来杭州旅游，是一定要走出去看风景的，冬天是真的没什么特别美好的景色，也很冷，所以来的人非常少，但肯定也会有人来，这个时候如果我们通过降价的方式还是非要去吸引这类游客，大家都降价，最后就演变成了激烈的价格战。所以我们需要找到一群能在民宿里面待得住的人。 在冬天，大家还是有很多朋友聚会的需求的，还有就是公司年底小团队的总结会等等。针对这个市场，首先我们需要专心做内容，把我们的下午茶、私房菜再继续完善，把我们各店内部可以做的小活动丰富起来，让小团队来到这里，产生内容供他们去享受。这时候不仅仅是提供一个空间租赁，更是提升我们的价值。内容做好就是下面收益管理的行动层面要做的事情。 我们把传统散客渠道上面的价格略微下降，跟市场同类竞争者的较高水平做一个平衡，保障我们在市场上的形象位置，吸引来的可以接受我们的散客，我们把他们当作附加值。接下来我们重点在各种短租、整租渠道发力，把整租价格做到匹配产品的前提下有足够的吸引力；同时从价格上来讲，如果我的单间房价格降太低，团体整租的价格相应就体现不出优惠的力度，但我们维持了相对比较高的状态，团体整租价格就显得非常有魅力。结果是我们一整个冬天在airbnb，途家，小猪短租，蚂蚁短租，这些渠道上面卖得不亦乐乎。 这种方式定位非常适合淡旺季明显的旅游景区附近，尤其是北方，旺季靠旅游的客流收益，如果淡季能把自身内容做足，让本地或者周边短途客人来了之后有吃有喝有玩，转战本地市场是一个不错的细分市场定位。 下面我再来举一个旺季市场的例子。杭州最旺的时候应该莫过于十一假期了，全国应该也都是一样。基本上到那个时候的市场都是供小于求的。那么我们就相对主动，可以进行细分市场的选择定位。我们去分析哪个细分市场愿意付最高的价钱，又可以创造除了房费以外更多的餐饮和其他收入，相信大家心里都有答案了，是游客；如果我们再给游客进行细致划分，就一定是长途游客；然后再细致一点，可能就是说走就走的长途游客，专业点讲就是预订节奏比较短的这群人。 这个定位决策做好之后我们就进入具体的行动层面。比如平日我们一间房卖1000元，到了十一的时候往年数据显示大家普遍涨幅一倍，卖到2000元，但是我们做收益管理，目标是收益最大化，我们期望可以卖得更高，比方说我预测可以卖到3000元。 设定这个目标之后就要去解决一个问题，有没有人愿意付3000元，什么人愿意付3000元住这个平时只卖1000元的房间，还不能让他觉得他被宰了。我们这次先不谈内容的充实，纯粹利用收益管理的方法去把这间房卖到3000元。 从渠道的选择来看，大家都应该会有一个感受，有些小网站，平时一单不来，专门赶到节假日的时候来抢生意。所以在这个季节，任何一个渠道基本都可以实现把你的房填满，这个时候渠道的选择就应该更多从分析渠道本身的客源着手，哪个渠道的客人平均消费能力更高，或者更适合我们的产品，保障客人对产品的满意度，我们就去重点合作哪个渠道。 接下来我们就要时刻监视市场上剩余产品的价格和房量动态。还是拿卖3000元来讲，我们需要通过房量调控所带来的时间杠杆来降低客人对产品的预期，提高客人对价格的心理承受能力。说的简单一点，如果我提前两个月卖这个房间，市场上还有大把2000元的竞争者房源留存在市面上出售，我卖3000元，可能也会有人来订，但是客人对我的期望值会非常高，这个时候我就不得不再增添内容，送各种小礼物，做各种小活动，提升价值，满足客人的期望值。但是如果我等到跟我同样房型的2000元的房卖得基本所剩无几，可能这个时候竞争对手只剩下更高一级卖4000元的房型，我的3000元就有竞争力了，这个时候如果能实现的再理想一些，我们散落的卖房，比如只卖一晚或两晚，通过房量调控间隔的放出房间，让长途游客第三天不得不去住别人4000元的房间，我们这间3000元的房间所体现出的性价比就会越高。所以在这个时期，实时的市场监控和房量调控就显得特别的重要。 那么我们再继续深入下去，把这个问题再结合现实市场复杂化。 我刚到杭州开第一家民宿的时候，杭州市场的竞争压力还非常小，节假日想在西湖景区里面找一间房是非常稀缺的，几乎周五周六节假日闭着眼睛都能满，我那个时候在灵隐寺旁边晚上11点还有人来敲门。 那个时候跟同行聊天，他们在这个时期会用一个普遍的方法（他们称之为捂房），就是把房捂住不卖的那个捂，一直捂到最后一天，网站也不打开，就等着电话或者客人上门找，基本上就是你要多少钱就给多少钱，因为实在没地方住，宰了也没关系，反正没地方写差评。这种做法我听了觉得挺有趣，有点旺季房量调控做收益最大化的意思，只是相对有些粗放，而且忽略了客人对价格的满意度，我觉得从长效经营的角度考虑还是蛮重要的，收益管理也不是一锤子买卖，每年还都是要进行下去的。 但是到了现在，景区里面民宿越开越多，到现在很多店周末和节假日的第一天和最后一天都卖不满了。 我印象中是从去年五一开始，有些店把节假日第一天的价格调成平日价也还是卖不出去。所以在这种情况下，供求关系严格讲还是供大于求，但是需求量还有显著的提升，也有可能在某一类竞争者市场中是供不应求的，这时候我们就需要通过实时的市场情况监控来做出房量调控和适当调整价格相结合的行动决策。 为什么要加入价格调整？因为在不完全性供不应求的市场中，这间房最后还是有可能因为决策失误导致闲置，没卖出去的可能。如果是这样，在市场监控中分析实时动态的预订节奏就非常关键。往往这种市场环境下也是收益管理者最兴奋最具挑战的时刻，有点看大盘炒股的感觉。 分析完这两个例子我们可以再回顾一下我画的那张图，看一下是不是会更清晰些。 最后再给大家介绍一下收益管理的概念，它是衡量一家店收益管理工作好坏的标准，叫做RevPAR，翻译过来名字比较长，叫做平均每间可卖房收益。它的计算公式是用客房收入除以可卖房的间夜数，比如说我每天总共有5间客房可卖，今天卖掉2间，总共收入房费1000元，那么我的RevPAR就是1000/5=200，出租率是2/5=40%，平均房价是1000/2=500。RevPAR之所以可以作为衡量收益管理成败的标准，是因为它的公式里面融合了出租率，平均房价，客房收入，客房总量这四种元素。通过公式转换，分子的客房收入等于出租间夜量＊平均房价，分母的可卖间夜量规避了不同房间数不同体量的店之间进行比较的客观差异。所以在同类竞争者中，我们会用RevPAR来进行竞争对手之间的比较。下面我把上面分享提到过的重要公式整理出来发给大家，供大家参考应用。
那我的分享就到这里，最后我想说的就是，收益管理是一种思维模式，掌握了方法去适配不同市场环境时，根据细分市场定位调整行动策略，就可以被广泛的应用。欢迎大家也都能来分享各自市场上的不同情景，我们来共同探讨收益管理的解决方案，让我们的民宿行业管理更加健康科学有效。再次感谢大家，感谢群英汇给我这个机会和大家交流。 - END - 有任何需求 任何问题 欢迎平台留言骚扰主页喔 我们会不定期分享各类干货
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