超全的战略总结（二）

第一章 第二节 公司战略管理

一、战略管理过程

一般来说，战略管理包含三个关键要素：

战略分析	了解组织所处的环境和相对竞争地位
战略选择	战略制定、评价和选择
战略实施	采取措施使战略发挥作用

（一）战略分析

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析。

1. 外部环境分析	外部环境分析可以从企业所面对的宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况几个方面展开。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
2. 内部环境分析	内部环境分析可以从企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开。内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析都是常用战略分析工具。

（二）战略选择

战略分析阶段明确了”企业目前处于什么位置“，战略选择阶段所要回答的问题是”企业向何处发展“。企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。

1. 可选择的战略类型。	在公司战略三个层次上存在着各种不同的战略类型。 ①总体战略选择：总体战略选择包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。 ②业务单位战略选择：业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。 ③职能战略选择：职能战略包括人力资源战略、研究与开发战略、采购战略、生产运营战略、市场营销战略、财务战略等多个职能部门的战略。
2. 战略选择过程。 记忆：韦小宝想买车追阿珂，制定了买车方案，评估了各种品牌与车型，最后选择了合适的车，并获得了情侣旅游计划套餐。	约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的4个组成部分： ①制定战略选择方案：根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式：自上而下的方法、自下而上的方法和上下结合的方法。三种方法主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。 ②评估战略备选方案：评估备选方案通常使用三个标准，一是可接受性标准；二是适宜性标准；三是可行性标准。 ③选择战略：战略选择可以考虑以下几种方法，根据企业目标选择战略；提交上级管理部门审批；聘请外部机构。 ④战略政策和计划：制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。

（三）战略实施

战略实施就是将战略转化为行动，为了将战略付诸实施，需要制定一些关键的决策。

战略实施要解决以下几个主要问题：

记忆：唐僧师徒创业采用的是创业型组织结构。唐僧通过制度对徒弟们进行管理。经常唐僧和孙悟空玩政治角色扮演（一个唱红脸，一个唱黑脸）。唐僧使用紧箍咒对孙悟空进行控制。为了保证创业成功，唐僧喜欢开会，用开会的形式协调企业战略、结构、文化和控制诸方面。 为使战略成功，企业需要有一个有效的组织机构。 人员和制度的管理颇为重要。 公司政治扮演着重要角色。 战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。预算管理、绩效工资制度。 要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。

战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

二、战略变革管理

变革 含义	变革 原因	变革 类型	变革 时机	变革 方式	变革 任务	变革 实现
王熙凤	薛宝钗	贾探春	袭人	林黛玉	贾宝玉	贾元春

记忆：王熙凤深知战略变革的含义，薛宝钗发现战略变革的原因很无奈，贾探春很喜欢战略变革的类型，袭人明白战略变革的时机，林黛玉搞不懂战略变革的方式有哪些，贾宝玉不满意给他的战略变革的任务，贾元春看到了战略变革的实现。

（一）战略变革的含义

传统的观念认为，战略变革是一种不经常的，有时是一次性的、大规模的变革。然而近年来，大家意识到企业生命周期当中基本的战略变革相对来说是不经常出现的，而渐进性的变化是较为频繁的过程。因此，很多情况下，渐进性的变化导致了战略变革。

1. 渐进性变革与革命性变革的区别

企业为了适应环境和生存而实施的变化可以按范围划分为渐进性变化和革命性变化。渐进性变化是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性变化往往在某一刻影响着企业体系当中的某些部分。而那些革命性变化是全面的变化过程，使企业整个体系发生改变。

渐进性变革的特点	革命性变革的特点
在企业生命周期中常常发生； 稳定推进地变化； 影响企业体系的某部分。 记忆：经常的小打小闹	在企业生命周期中不常发生； 全面转化； 影响整个企业体系。 记忆：不鸣则已，一鸣惊人

2. 战略变革的发展阶段

约翰逊和施乐斯在1989年指出，虽然长远来看，企业在发展中会改变其战略，但是这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业制作运作的滋扰程度比革命性的变化要小。

战略变革形式的演变

阶段名称	关键词总结	中国的改革开放
（1）连续阶段	基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正	”两个凡是“严格按照毛主席说的来。
（2）渐进阶段	发生缓慢的变化	拨乱反正，平反冤假错案。
（3）不断改变阶段	呈现无方向或无重心的特点	土地承包制度试点，甚至特区试点。
（4）全面阶段	在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化	全面改革开放。

同时约翰逊和施乐斯强调，如果该渐进变革的时候不进行变革，以至于渐进变革落后在环境变化后，那么就需要进行革命性变革。

（二）战略变革的动因

在企业中，随着时间的流逝，将会发生一些变化。变化可能来自外部环境或内部环境。大多数情况下，以下几种变化可能会成为公司战略变革的主要动因。

记忆：随着外部环境的变化，贾家没落了，幸好袭人把薛宝钗赎了回来。本来打算和贾宝玉重建家业，开发新技术，提供新产品，调整组织结构，梳理管理及工作关系。没有想到，贾宝玉竟然要出家。

企业变化的动因	阐释
外部环境的变化	竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、政策和法律的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。
并购后	未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化，也包括组织结构、文化工作角色、员工数量和管理体系等更深刻的变化。
在技术和工作方法方面的变化	这些变化可能是环境变化所造成的，如新的技术的出现和关于工作安全的新法规的出现。
产品和服务方面的变化	这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。例如，一家移动电话制造商从以产品为中心转向以客户为导向时，服务方式的转变可能不会导致公司产品的变更，却可能需要对组织文化做出重大改变。
组织结构和规模的变化	包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。
管理及工作关系的变化	例如，领导风格与员工工作方式的改变，以及教育培训方式的改变等等。

（三）战略变革的类型

戴福特在1992年对企业为了适应环境和市场条件下生存而推行的战略一旦变革进行了分类，共有4中类型。

记忆：贾探春完成了薛宝钗开发新技术、提供新产、调整组织结构和梳理管理及人员关系的愿望。

技术变革	涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能	涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术
产品和服务变革	企业的产出的变革	包括开发新产品或改进现有产品
结构和体系变革	企业运作的管理方法和变革	包括结构变化、政策变化和控制系统变化
人员变革	企业员工价值观、工作状态、技能和行为方式的转变	确保职工努力工作，完成企业目标

（四）战略变革的时机选择

信息是管理者认识变革力量大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算与标准成本信息是主要内容。这些数据可以显示外部和内部力量的变化状况。一般来说，战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免为过迟变革付出代价。

记忆：袭人是贾府一个有才的丫鬟，提前预测到贾府的没落，没等大家反应过来就离开了，躲过了贾府危机产生的可怕后果。（提前反映、应付危机）

时机选择	含义	发生时间与危机的关系	负面影响
提前性变革	管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。有远见的企业应该选择第一种。	危机发生之前	没有
反应性变革	企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。	危机发生之后	轻微影响
危机性变革	如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产，是一种被迫的变革。	危机发生之后	致命影响

企业一旦决定进行战略变革，就要进行考虑如何进行变革的问题，这需要分析问题症状以发现问题的实质。为此，这一阶段的工作可围绕下面三个问题来讨论：

①什么是有别于问题表象的实质问题？

②解决这个问题要改变什么？

③变革的结果是什么，如何衡量这些目标？

记忆：袭人明白贾府的实质问题，她什么都改变不了，根本达不到想要的结果。

这一过程实质上是通过分析判断建立新的战略方案的过程，也就是前面所提到的战略选择的过程。

（五）战略变革的模式

战略变革的性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为主动和被动两种。根据变革性质的类型和管理层作用的不同组合，战略变革的模式可分为4类。

记忆：林黛玉在天堂中国租借协调救贾宝玉的事情，用的是诸葛的计划，中国租借的贝姐接受了礼品放了贾宝玉，贾宝玉出来后听到悲歌迫使他哭了。

1. 协调	协调的变革	管理层的作用是主动的，而变革的性质是渐变性的
2. 计划	计划的变革	管理层的作用是主动的，而变革的性质是革命性的
3. 接受	被动接受的变革	管理层的作用是被动的，而变革的性质是渐变性的
4. 迫使	被迫进行的变革	管理层的作用是被动的，而变革的性质是革命性的

（六）战略变革的主要任务

记忆：贾宝玉不懂的是，作为男人，他肩负着重整贾家的重任。他需要调整企业理念，重新定位战略，重新设计组织结构。

1. 调整企业理念	企业理念是企业统一化和差异化的识别标志，包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念： 首先要确定企业使命，即企业应该根据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力； 其次要确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同企业形象； 最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定。
2. 企业战略重新进行定位	根据波特的观点，帮助企业活动竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。
3. 重新设计企业的组织结构	在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度。在设计组织结构时，还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。

（七）战略变革的实现

在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，客服变革的阻力，以保证战略变革的实现。

记忆：贾元春在皇宫里读了商鞅变法的故事，明白了战略变革的实现，首先是有步骤的，要明白反对者抵制的原因，克服变革阻力才能成功。

1. 变革的支持者战略变革的步骤

记忆：秦孝公作为老大决定怎么变革；商鞅作为干活的实施变革；商鞅需要关检部门的支持；同时需要督促各部门行动起来。

（1）高级管理层（秦孝公）是变革的战略家并决定应该做什么。

（2）指定一个代理人（商鞅）来掌握变革。高级管理层（秦孝公）通常有三种作用：如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；审议和监控变革的进程；签署和批准变革，并保证它们公开。

（3）变革代理人（商鞅）必须赢得关键部门管理人员的支持。

（4）变革代理人（商鞅）应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。

2. 变革受到抵制的原因与实施障碍

变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的生理、心理及工作环境产生重要的影响。基于此，变革会面临如下障碍：

文化障碍	结构惯性是企业确保一贯性和质量的累计效果。这些都是变革的障碍。例如，系统程序选出某些人，晋升程序有规则的奖励某些人。当变革和部门的规范不一致时，团体惯性就可能阻碍变革。
私人障碍	经济收入；习惯；选择性的信息处理；未知的恐惧。 记忆：贵族反对商鞅变法，主要是影响了他们的收入，让他们很不习惯，同时”变法”这个事情贵族们还没听就觉得头疼，有的听完了很担心。

3. 克服变革阻力的策略

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的管理方式、变革的节奏和变革的范围。

记忆：商鞅说”搞变法这个事情，要注意方式方法，掌握变法的节奏，控制好变法的范围“不能随心所欲，想变什么就变什么。

变革的管理方式	在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。 应对变革阻力的常见策略： （1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地去听取员工的意见。 （2）让员工参与到组织变革的决策中去。 （3）大力推行与组织变革相应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。 （4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。 （5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。
变革的节奏	以时间交换空间：即使不存在时间的抵制也需要时间来完成变革。组织成员需要时间来适应新的制度，排除障碍。如果领导没有耐心，加快速度推行改革，对下级会产生一种压迫感，产生新的抵制。
变革的范围	应当认真审阅变革的范围。避免大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。

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