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最近，陈春花老师新作《激活个体：互联时代的组织管理新范式》出版了。这本书的主体内容：工业时代的管理正在终结，互联网时代管理新范式已经拉开帷幕，管理的价值正在被重新定义，每个管理者都需要作出改变。 邓斌 2015.10.31
本期分享嘉宾
1林少Q: 初创公司如何管理员工，如何激励员工。如何吸引人才加入小公司，如何留住人才？ A: 初创公司核心是创业者自己做出表率，更多的是行为示范。如果从管理的角度去看，需要设立规则，让公司有好的规则习惯，但是因为是初创公司，所以摆在第一位的还是经营，一切面向市场，管理越简单约好。对于员工的激励，在很大程度上，是对于未来成长的共识，也就是目标激励为主，这也要求创业者自己要有足够的个人魅力，让成员可以信任，与您在一起，可以创立美好的未来。吸引人才加入小公司，其核心还是对于创业者本人的认同，对于公司未来的认同以及目标的认同，留住人才的关键是目标、成长的机会以及承诺的信任。当然如果您的资源足够，好的薪资结构设计，也是重要的一个因素。 2杨懿梅Q:在新的时代，个人应当怎样修炼自己，才能更好地适应新的时代，找到自己的位置？在互联网时代，似乎80、90后都是香饽饽，60、70后怎么办？出路在哪里？ A: 无论是哪个时代，对于个人而言，与时俱进都是一个最重要的要求。只是在互联网时代，冲击和变化都是巨大的，因此对每个人来说似乎挑战更突出。如果想要适应新的时代要求，只有把自己放在新时代里，先自己颠覆自己，突破自己的局限，放下自己的经验，接受新的知识、能力和要求。如何找到自己的位置，如果简单而言，就是学会与强者在一起，学会管理自己，学会成为一个团队成员，哪怕你已经习惯了做管理者，也要学会成为被管理者。事实上，每个时代的变迁，都是会朝着年轻人成为主流的方向去发展，60、70后也曾经是时代饿香饽饽，只不过今天轮到了80、90后。如果您把这个现象视为正常，一切也就简单很多。但是不管时代如何改变，有些东西是不变的，比如普世价值观、学习能力、责任与担当、团队及创新等等，60、70后的出路就在这些不变的要素里面，因为这些不变的东西正是被时间证明过的，60、70后有的恰恰是时间的经历，希望能够把这份时间差带来的经历，能够沉淀为具有不变价值的东西。同时，也需要60、70后主动拥抱变化，用开放的心态，包容的胸怀去接受和面对变化，愿意以80、90后的视角和思维方式，价值判断的逻辑去理解和接受现实，我相信60、70后反而因为多了时间的经历，具有更强的竞争力。 3王冠Q: 以互联网为基因的新公司凭借自身特点打败了很多旧公司，但当这些新公司成长后，变得不那么新，变得庞大，原有的组织结构会变，对市场的期待也会变，这时候如何避免新公司变慢甚至变僵化，变成他们刚刚打倒的“大象” A: 这的确就是我写此书想解决的问题。组织管理始终要面对的就是如何激活的问题，一家新的公司之所以有机会成为战胜对手的赢者，一方面源于商业模式的创新，能够更贴近顾客价值创造，一方面因为其具有更大的灵活性和创新力。如果这些新公司成长之后，组织陷入僵化，结构变得臃肿，人员无法活化，其结果也是一样比对手淘汰。所以我在书中说，不是“去管理”，而是要强化管理。新公司在取得一定的成长机会后，要尽快把管理的价值确立起来，华为就是一个非常好的例子，包括海尔等企业也值得大家去做借鉴。也就是需要在组织内部建立价值贡献、价值评价以及价值分享的机制，需要在组织内部形成价值导向、外部导向的文化，不要形成内部导向、权力导向的文化；需要在组织内部营造打破层级，不拘一格提拔人才的习惯，不断地打破平衡，不断地让组织直接对接市场，不断地要求组织成员与顾客互动；更重要的是高层管理者需要不断超越自己，不要形成自己依赖权力的习惯，而是要有危机意识，以及不断批判自己的思维习惯。 4邓斌Q: 当下的中国商业环境，转型和创新是两大主题。对于智力服务产业（比如管理咨询、文化服务、品牌Marketing宣传），由于其服务效果难以事先预估，业主对投入没有信心，于是希望根据价值进行付费。个人消费者领域也曾经尝试过事后“打赏”功能；对于企业之间的商业行为，付费模式由“前向付费”转变为“后向付费”是否会成为主流商业模式？如果是，因为业主内部外部环境都在不断变化，如何避免双方对服务价值的衡量标准出现扯皮的局面出现？谢谢老师。 A: 付费模式会因为行业不同，时间点的不同，方式会不同，所以无法去判断是否由“前向付费”转变为“后向付费”，其影响因素会很多。但是有一点是可以判断的，那就是如何与顾客达成价值共识是根本。服务如何界定价值，或者涉及到“软”的部分如何界定价值，一直都是在中国市场比较困难的事情，之所以困难，是因为这一类的产品不应该遵循“硬体”价值判断的逻辑进行，而我们大部分的消费者习惯性用“硬体”思维。换句话说，中国消费者习惯于可触摸、可视的价值判断。如果消费者是这样的习惯，就要求提供服务产品的公司，要有能力去做可视化、可触摸的部分，如何创立或者设计服务的“载体”，让消费者能够直接触碰到，就是要解决的问题，这个问题解决了，付费模式就可以解决。 5李岳Q: 传统官僚层级制的大组织在如今已经遇到发展瓶颈，因为他们无法适应互联网时代对于创新与速度的要求。那么组织形态将会如何改变来突破这一瓶颈？有一种观点认为企业提供基础平台，这部分依然可以很“大”，然后员工可以形成一个个“自组织”的项目团队，基于大平台开发自己的商业项目，自主经营。陈老师在组织行为领域有着非常深入的研究，我想请问陈老师上述组织结构的演变是否会是一个方向，您认为未来组织形态将会是怎样的？ A: 您所谈到的“平台型组织”的确是未来的一种组织形态，特别是对于大型组织而言。未来的组织形态会是很多元的，我也曾经用过一个比喻“水一样的组织”，之所以用这个比喻，是因为未来组织会非常强调灵活性，开放性，甚至无边界。德鲁克先生就说过一句话“未来的组织，是有组织无结构”，这也是说，对于未来组织来说，核心是激活组织成员，让组织成员充分释放能量，让优秀的个体可以发挥作用，我所写这本书也是为回答这个问题而作。 6康至军Q: 在互联时代，管理者的角色将有哪些变化？ 在激活个体的过程中，管理者应该发挥怎样的作用？ A: 从管理理论中可以知道，管理者具有三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色。人际角色归因于管理者的正式权利，信息角色确保管理者拥有足够的信息，决策角色意味着管理者可以做出决策，并分配资源以保证决策得以实施，这三个角色也就构成了管理者本身。在互联时代，信息完全对称，决策的复杂性，以及个体独立性带来的特性对人际关系也带来了很多挑战和变化，管理者的角色的确需要做出改变，最大的改变，会体现在管理者更需要成为团队的一员，而不是凌驾于团队之上。某种程度上可以说，管理者的角色更多是集合团队成员，协同个体的价值创造，系统思考并提升成员的价值追求。在激活个体的过程中，管理者需要做到三个方面的工作：第一，与个体界定共同的工作目标，帮助个体识别和设定目标，并确保个体的目标是与组织相一致的目标。第二，明确方向，并能够灌输给个体使其理解并接受。第三，善于沟通，并包容不同的意见。 7张渝娟Q: 激活一线员工，那些中层怎样取消才能不伤害企业文化，这个时候职能部门相应如何调整，是把功能组合到团队长身上吗？能不能有案例说明？ A: 激活一线，的确会要调整中层，甚至很多中层会取消。这需要一些设计来让原本很重要中层管理者能够继续发挥作用，那怕是做出必要的调整，也要让被调整的中层接受这些调整。这些设计包括，把平台的机会释放出来，让大家公平得到；把新的事业单元规划出来，让大家可以转移到新的事业单元里面；把原有的事业更细分，提供出更多的机会出来；采用内部创业或者创新机制，让中层有机会释放新的能量。职能部门的调整，可以采用两个方向，一个是更聚焦于专业性打造，输出专业服务能力；另一个是职能部门公司化，采用市场化机制，让职能部门具有真正的外部市场能力，这样可以激活职能部门。新希望六和目前正在做这样的工作，我们激活一线，把原有的四个事业中心划小为40多个经营单元，采用竞聘上岗的方式，调整了几千人的中层管理队伍；然后设立养殖基地，用建立合作社的模式，让中层管理者参与到创业之中，职能部门的专业人才，也开始设立服务公司，让其专业能力可以一方面为公司内部服务，一方面可以为行业的同行的服务。这个激活的过程，需要一个共识，就是顾客价值最大化。 8张志Q: 陈春花老师，您提出激活个体的概念我很同意，但我也注意到真正能激活个体的组织往往是小而美的团队。这样的团队更适应移动互联网和个性化消费者。那么这是否意味着现在的大型组织不快速转型，在未来都会变成“巨婴”，身材巨大，反应缓慢？那对于已经在工业流水线层级管理基础上形成规模效应的企业如何避免“巨婴化”？您怎么看？ A: 小而美的公司更太容易实现激活个体，这一点我非常同意您的判断。真正困难的的确是大型组织如何激活个体，但是这也是组织管理必须回答的命题。大家可能最近都注意到了海尔的转型，我的确很欣赏海尔所做的努力，这也为您的问题解答提供了一个真实的案例，海尔被誉为6万人真正完整整体转型的公司，我还未有机会去很深入的研究这家企业，但是从公开的资料上看，海尔设立的面向互联网的流程系统，设立了“人单合一”的运行模式，设立了“人人是创客”的组织文化，设立了几万个经营单元的“小结构”，这些努力，应该就是工业流水线层级管理基础上形成规模效应的企业转型实践。如果，我们换个角度来探讨这个话题，也许解决方案更可行，一方面未来大部分工业化流水线会被机器人或者自动化所替代，所以管理基础也会随之改变，另一方面已有规模效应的企业，一定会因应变化开放边界。这两个方面的改变，会让原有的以工业制造为基础的大规模企业，做出彻底的改变，所以我并没有那么悲观，事实上，不做改变的公司自己也被淘汰掉了。所以核心是改变管理基础，不以分工为基础，而是以价值创造为基础；开放组织边界，让更多的能力和人组合到企业中来。 9江涛Q: 我经营着一家制造型企业，现在有员工150人左右。 我一直对陈教授的观点都非常的认同，我也看过陈教授的很多书籍，可以说受益匪浅。 我的问题是：我认可“激活个体”的思想。可是在操作和执行层面如何快速的做到团队中的人员思想统一。 A: 如果您现在有150人左右，从操作层面上来讲，需要关注到几件事情，第一，公司信息要公开，让大家得到，这样有利于大家在一个共识基础上对话和交流。第二，明确相同的目标和方向，这一点尤为重要，如果方向与目标不一致，激活个体会带来混乱。第三，建立沟通机制，让大家可以有交流的平台和机会。第四，树立绩效文化和结果导向的文化。 10春暖花开读者Q: 在互联网＋的组织变革中，一直倡导去中层化，去中心化，如何更好地去激活一线员工的活力，激活组织活力，通过薪酬还是文化，如何平衡这两者关系，如何让组织持续保持动力，谢谢！ A: 个体价值被感知的显性条件就是薪酬，所以激活个体，或者激活组织活力，必须在薪酬上被成员感知到。而在薪酬感知上，还有一个特点尤为需要注意，那就是满意度来自于外部比较，也即是说，成员对于薪酬的认识，不是自我比较，而是外部比较。文化是在薪酬之上的一个要素，所以我过去说过，谈到文化的时候，已经是在“丰衣足食”的基础上了，我们看到华为可以谈文化的力量，是因为它具有一个非常强的价值分享机制，一个非常具有吸引力的薪酬系统，所以不是平衡薪酬与文化的两者关系，而是在薪酬具有竞争力的基础上，加上文化的要素，组织就具有极强的活力，个体也会被激发。（本文完） 新书推荐： 陈春花老师互联网时代思考的最新力作——《激活个体》 |
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来自： smile2gan473kj > 《市场管理营销》
