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高绩效教练--读书笔记

2016-06-02  帅汤007



高绩效教练

【英】约翰惠特默

 

本书出自一个惊人的发现
为什么滑雪教练可以培养出网球高手?
 20世纪70年代,哈佛大学的教育学家兼网球专家高威在他开设的网球训练课程上,意外的发现一位临时调来的滑雪教练教出的网球学员竟然比专业网球教练教出的学员进步更快。他对于这个有趣的现象进入了一番深入的研究,发现专业网球教练对学员动作的要求严格,并且不断示范和纠正,导致学员注意力集中在自己的动作是否规范上,网球飞过来时,却手忙脚乱。【这个相信大家都经历过的呀,要是实在忘了可以网上搜一下驾校司机语录^^而网球教练对于击球动作没有特别规定,也并没有任何指导和介入【因为他根本也不是很会,当时心理估计也是沉着得非常痛苦】,相反,他们会询问选手的感觉,让选手自己体会自己的现状,根据球飞来的方向自行调整动作。由于学生自主抉择、身心放松、注意力集中,反而学习得更好,打出了更好的球,在给网球选手指导时,往往可以更加快速地提高选手的水平。后来高威把这个觉察延伸到了商业领域,帮助组织中的领导者创建学习型组织,经理人员通过教练技术辅导下属,进行个体高效学习和思考。


教练不同于顾问(Counsel)的提供解决方案,教师(Teacher)的传授知识和导师(mentor)的榜样示范。教练不提供建议和答案,教练是客户的一面镜子,让客户通过镜子看到自己。

滑雪教练的询问帮助网球选手找到了自我的状态,并且自己去承担成长的责任。

 

教练的基本流程包括找出问题(通过测评搜集原始数据),面对问题(通过反馈),解决问题(行动计划)和持续跟进(产生结果)

教练系列三著作之一《高绩效教练》的作者是约翰·惠特默爵士,是教练领域的先行者,分析了改变的本质和作为教练的管理者的角色,提出了教练的本质是提升客户的觉察力、责任感和自信心,领导者的任务是两条,一是完成任务,二是培养员工,特别是作者建立的GROW教练模式【目标(goal),现状(reality),选择(option),意愿(will)】成为教练的基本模型。

 

相信大家生活中【不止一次又一次痛苦地】发现:
当有人问你该怎么办的时候,你只要给他建议,对方的第一反应一定是找不能实现的理由和借口。例如情侣之间“哎你说我们晚上吃什么呀”话题;例如闺蜜之间“哎真的过不下去了你说我要不要分手”话题;例如夫妻之间“哎你说那么忙孩子真管不过来你说我要不要辞职”话题;你绞尽脑汁带入,很努力开导,口干舌燥,往往最后落个说你不了解情况,不能感同身受,甚至认为你站着说话不腰疼,指手画脚。这一幕又一幕说啥错啥,前是悬崖后是坑的场景,想想真是闻者伤心见者流泪。

 

工作中,我们对员工一遍遍地教训和指点,收效总是不大。通常我们批头盖脑一堆自责,对方只会拉出一大堆理由,还觉得非常委屈。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。

 

教练存在的前提:相信人的潜能

我们应该看到人们的潜力,而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长,比如打麻将,或者玩航模什么的。这说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放。只要你能调动他们的潜能,他们都将成功。

 无论我们用教练(coach),建议(advise),咨询(counsel) 引导(facilitate), 还是辅导(mentor)的方式,我们工作的有效性在很大程度上取决于我们相信人类的潜能。

 

 教练的目的是帮助人们建立觉察感,目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力

 

信任,是有力量的。

 

教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底,能否给对方足够的自信,将决定着辅导的成功与否。

帮助他人建立自信需要我们打消控制他们或者保持他们崇拜我们卓越能力的信念。沃恩可以做得最好的事情之一,就是协助他们超过我们。【小孩子最难忘,最兴奋的时刻莫过于在一次游戏中战胜他们的父母。这也是父母有时愿意故意输给小孩子的原因。父母希望孩子能够超越他们并且引以为傲。当我们的员工做到这些的时候,我们也应该那么骄傲!当我们行为看着他们并且帮助他们成长的时候,这就是我们的收货。然而,我们却常常害怕失去我们的工作,权威,可信度以及我们的自信,这是真正需要反思的。】

 

人么需要建立自信,除了积累成功以外,还需要知道成功是基于自身的努力。并且,别人也相信他们,这意味着被信任,允许,鼓励和支持他们的选择和决定。这意味着即使他们的工作级别低,也会被平等对待。这意味着不被贬低,命令,忽略,指责,威胁或者言行诋毁。不幸的是,被大众广泛接受的管理行为包含了许多这样的负面行为,并且明显降低了被管理者的自信。

 

其实:
80%的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案;70%的情况下领导给与的建议都未必是正确的;
人类好为人师,老想给别人建议,因此,放弃指导比学习教练更难

leading的态度就会被感知,责任就又转移了,不属于自己了。

因此Coaching最大的敌人是leading

不加入任何技巧的辅导才是真正的辅导,辅导人越没有经验越好

 

作为教练的管理者

应该用心支持,而不是威胁。很多管理者对下属的支持方式就是威胁,或者隐藏得很好的威胁。“你如果干不好的话,会影响你的未来哦!”用心支持的含义是,你首先绝对相信对方能够做好。你的责任是调动他的积极性和自信心,帮助他梳理清楚目前的状况,并自己找到行动计划。而不是告知行动计划。

 

管理者喜欢给与指令的最重要原因是怕麻烦。直接告知,让他们听话最简单。但要知道,只有通过辅导,让对方学会了怎么做,并且愿意去做,这个人才算真正培养出来了。只会接受指令的员工并不是一个独立的人,而是你的延伸而已。你并没有学会通过别人来完成工作。

 

教练与指导的本质变化
如果我们不改变方向,就必须对未来的结果负责。不学习教练,继续你对员工的指导,你的工作不会发生本质的变化。你依然会觉得员工没有执行力,员工依然不会感受到自己工作的乐趣和成就感。
 
指导会很容易让员工感觉到是指责,而指责会引起防卫,防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大问题可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误。只有通过教练,才能令他思考自己的现状和问题。

 

当我们真正接受,选择对我们的想法和行为负责时,我们对它的承诺也提升,当我们被下命令要负责,被告知,被期待或者即使不接受也会赋予责任感时,就不会达成提升。如果我给你建议,尤其是如果它是不请自来的,你采取了行动却失败了,你会做什么?当然是怪罪他们,这清晰的表明你认为责任不在你身,失败不但可以归结于他人错误的建议,甚至可以归结于本身缺乏的权利。在工作场合中,当建议是一个命令时,主动权就是零了,这可能会导致怨恨,暗中的破坏,甚至对着干。

 

人们在听到别人给出建议的时候脑海中的第一反应是这个建议为什么不行,有什么问题

要想令发问人了解到底是想要什么,就必须要学会有效提问。告知或提出封闭式问题,人们就不需要思考;提出开放式问题,人们会自动思考。

 

什么是有效的问题?
问题的提出是为了获取信息。开放式问题要求描述性答案,从而促进觉察力,封闭式问题要求绝对准确答案,是和不是关闭了进一步探索细节的大门。比如:为什么不试试新的销售方法?是什么原因让我们没有尝试新的销售方法?这两个问题意思一样,但第一问题有责难的意味,容易引起对方的自我保护。第二个问题会比较容易令对方把注意力集中在问题的分析上。疑问词中“什么”“何时”“谁”“多少”都是寻求量化和收集事实的词语,不建议使用“为什么”,因为它经常意味着批评和引起防御心态。

 

最简单的开始方法,就是当有人问你该怎么办的时候,从Goal的问题开始一个一个问起来。

GROW,四组问题问完,基本对方就应该清楚了。

 

GROW模型&关键原则



 


   什么是教练的目标?

  1. 是否能令对方专注

  2. 是否能令对方开拓思路

  3. 是否能令对方尽到自我责任


樊登老师用教练的方法帮助过一个纠结的女白领,她不知道应该生孩子还是继续高强度的工作。这种问题任何人给她建议都是没用的。我就用这个模型问了她一遍。她自己决定了半年之内自己应该做些什么,然后如何决策。并表示从此不再纠结此事。她老公坐在旁边看得目瞪口呆。


当有人找你询问该怎么办的时候。
当对方听不进任何建议的时候。
当你认为对方缺乏自我责任的时候。
 

只要你把随口给对方建议变成随口就提问,你就是个合格的教练了。
不要轻易回答,要学会反问,多问还有吗

找一个短期内可以实现的目标,不出主意,不介入

 

【下面强势给出最强模板!!!!!

本人是此模板的忠实拥趸。拿着它传过道,授过业,解过惑。

可适用于上下级亲情友情爱情等各种领域,还是比较灵丹妙药的。

也是我愿意花这么多时间整理和分享给大家的原因

从今往后,谁有疑惑,不要劝,你就一条一条读着问就行了,对方自己会豁然开朗】

 

Goal:目标设定的常用问题
你的目标是什么?
如果你知道答案的话,那是什么?
具体的目标是什么?
什么时候实现?
实现目标的标志是什么?
如果需要量化的话,拿什么量化你的目标?


 Reality:关于现状的常用问题
目前的状况怎样?
你如何知道这是准确的信息?
这是什么时候发生的?
这种情况发生的频率如何?
你都做了些什么去实现目标?
都有谁和此相关?他们分别是什么态度?
是什么原因阻止你不能实现目标?
和你有关的原因有哪些?
在目标不能实现的时候你有什么感觉?
是什么令你……
其他相关的因素有哪些?
你都试着采取过哪些行动?

 

 Options:你有哪些选择?

为改变目前的情况,你能做什么?
可供选择的方法有哪些?
你曾经见过或听说过别人有哪些做法?
如果……会发生什么?
哪一种选择你认为是最有可能成功的?
这些选择的优缺点是什么?
请陈述你觉得采取行动的可能性,打分。
如果调整哪个指标,可以提高行动的可能性?

 

Will:你要做什么?

下一步是什么?
何时是你采取下一步的最好时机?
可能遇到的障碍是什么?
你需要什么支持?
谁可能对此有帮助?
你何时需要支持,以及如何获得支持?

----------------------------------------------完毕,请记录准确时间截点,及时询问后续。


问题的结果是对方自行的梳理,可能没有解决方法,没办法,就回到第一步,这真的是你想要完成的目标吗?也可能最终他下决定要放弃,但是也是自己放弃。无论对方做了任何的决定,经过了这个问答和回答的过程,都会引发他的觉察力、激发他的责任感和让他有自信心


一开始你可能会不适应,总是容易介入到对方的问题当中。但当你开始思考对方的问题该如何解决时,教练就开始走向失败了。因为你的介入,会让对方停止对自我现状的思考,也跟不会去考虑自己应该怎么做。所以教练的良好状态是问的人很轻松,只管按照框架提问。被问的人很严肃,绞尽脑汁在考虑问题。


现实场景

许多管理者频繁发现自己扮演救火队长的角色,他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划,远景预测,工作总结,可行性方案研究,参与竞争,开发新产品,更重要的是他们没有时间来发展和培养员工。

如何确定是直接告知员工还是教练,答案很简单

1. 如果时间是首要因素,例如处理眼前危机,最快的方式是自己动手去做,或者明确告诉某人应该怎么做。

2. 如果重要的是工作成果的品质,例如艺术家要完成一幅画,那么通过教练来强化意识和责任感最能达成目标。

3. 如果要获得最大化的学习效果,例如一个孩子做功课,显然教练对于学习和记忆带来最大的效果。

在工作场合的大多数情况,时间,品质,学习总是相关的,但实际情况总是令人遗憾的,对大多数企业而言,时间优于品质,学习排第三,管理者很难放弃告知。真的需要平衡。

 

写在最后的话

在心灵与价值观,心理与物质之间,智慧的存在很玄妙。有时,它给予处在危机之中的人一种奇特的安全感,有时是毫无事实根据的精神狂热。我们灵魂中有更高的自我和灵魂,是我们目标和智慧的源头,它施以柔和的压力,把我们受世俗的欲望和野心影响下的念力拉回正轨。

智慧超出了知识的范围,比知识更深刻, 能够使人更有远见。


再次感谢樊登老师和樊登读书会

樊登老师的可复制的领导力课程给了我很深的启发。

有空有精力我愿意整理讲座笔记和大家分享。

我们都是小小的平凡人,在这大大的世界里飞来游去。

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我是妖娆迷人善良可爱的Eleven.

2016年5月16日


本周硬文告一段落【硬文写一次脱层皮,实在是写不动了,要死了】明日开启工作模式,下一篇不做读书笔记,做读后感,是很妙的一本书,敬请期待。


宝宝太累的。群众互动查错别字吧,第一个找到并留言的发红包!


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