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序言——
一般来说企业在并购的时候主要关注这样几个方面：首先关注政府政策，其次关注财务方面，第三是组件模式，第四就是企业文化。 正常它会以原有的优势文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业文化和发展的新文化过程。
一、 企业并购后进行企业文化整合的意义 l 企业并购的失败大都出在并购后的整合阶段。未能通过各种手段让双方员工接受这次并购，并而过相互理解、彼此信任，形成对未来的共识。 l 并购企业通过分析识别并购双方的差异和特质，来进行有效的文化整合，取其精华、去其糟怕，选择自己所需要的文化要素，获取稀缺的文化资源 二、 企业并购文化的方法与步骤 三大阶段七大步骤 第一阶段：合并前 第一步：领导高度重视和积极推进 第二步：评估合并双方企业文化的历史和现状 指定一个文化慎思小组，确定冲突、风险、机会和成本。 如果并购方与目标企业差距很大，甚至全然相异。更明智的决定可能是让他们完全独立 第三步：着眼未来规划企业文化整合和建设策略 企业文化整合的主要内容： 1. 企业精神文化的整合：重构企业愿景、明确企业使命、统一新的价值观、整合企业精神 2. 企业行为文化的整合：在员工认同企业精神文化的前提下，从内在性上约束员工的行为，从而成为规范企业的内在约束力。 3. 企业物质文化的整合：包括企业产品、企业名称、与标志、企业环境企业广告等方面，对物质文化进行整合可达到对内、对外两种效用。 第四步：进行企业文化现状与预期的差距分析 第二阶段：合并中 第五步：设计必要的组织变革方案 第三阶段：合并后 第六步：对企业文化进行适时监控 第七步：持续的就价值观等问题等进行沟通
民营企业的文化建设一般由它的企业家群体来指导，别人很难插手；国有企业文化则由行业主管机构加上企业家群体指导。当民企并购国企，问题就会表现出来。 在国企里吃惯了大锅饭，在民营企业里肯定不让人混。而长期混日子的人愿意糊涂着，不愿意接受现代化的管理，在民企里后脑勺要长眼睛，要去挣钱。这种情况情况最好的方式：民企应当强势入住，认同我的价值观，服从我的文化约束，你就留下来。反之离开。但是强势也需要恰到好处，不能说“我是一个征服者，一切要听我的，以前的作废”。去其糟怕，取其精华。 |
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