1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究 及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方 案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理； (4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作 (1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。 ★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作； (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施； (13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核； (14) 参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。 1.1.4 综合管理中心 ★负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作 ★行政管理工作 (1)编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作；协 调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。 ★人力资源管理工作 (2)负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作 ★公共关系管理、项目相关的对外协调工作 (3)对外协调好政府劳动管理部门的关系； (4)配合项目公司完成项目前期与建设局、规划局的相关协调工作； (5)负责合作单位、来宾的接待。 ★企业文化建设工作 (6)组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感。 ★企业固定资产的实物管理 (7)公司总部固定资产、低值易耗品、办公用品等方面管理。 1.1.5 总工办 ★项目的设计开发工作 (1)负责产品设计、研发工作； (2)组织产品定位，组织规划设计、初步设计及与设计院的协调； (3)参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作 (4)对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施； (5)与设计合作公司的交流、配合工作； (6)其他产品设计相关的工作。 ★负责处理和解决各项工程技术问题 (7)参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作； (8)审批各工程项目施工、组织设计方案； (9)主持工程图纸的会审工作及参与工程的验收工作； (10) 提供设备、材料的技术参数； (11) 参与工程建设成本的分析和控制工作；参与工程的建筑材料的选用及设备、材料进场 的验收工作； (12) 参与工程招、投标及工程队伍的选择工作； (13) 负责收编并保管已结束工程项目的全部技术档案。 ★负责项目的安全、质量、进度控制 (14) 参与工程施工合同的编写工作； (15) 指导、审核各项目工程安全、质量、进度计划并监督实施和纠偏； (16) 监督施工现场管理，发现问题及时督促项目公司解决，参与项目公司重大工程问题的 解决。 1.2 集团部门职能设置 1.2.1策划部 (1)向策划中心负责； (2)负责市场调研，收集各种市场信息并整理相关研究报告； (3)负责品牌建设的具体工作； (4)根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案； (5)负责房地产广告的制作及实际操作； (6)负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作； (7)协同销售部进行物业招商、租售工作。 1.2.2销售部 (1)向销售中心负责； (2)负责公司产品的销售及物业的租售工作； (3)协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略； (4)挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档； (5)与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题； (6)负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作； (7)协助财务部收取客户需缴交的各项费用； (8)配合其他部门做好客户服务工作。 1.2.3财务部 (1)向计划财务中心负责； (2)遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度； (3)负责具体项目的财务管理工作； (4)抓好分管项目的各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (5)负责对具体项目的各项经济合同进行审查； (6按有关合同的要求，做好项目各类工程款项的拨付、结清工作； (7)严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好具体项目收费发票的购买、保管、使 用及回收； (8)编制项科目的记帐凭证，及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案。 1.2.4行政部 (1)向综合管理中心负责； (2)编写制定公司行政管理制度； (3)组织统筹并管理、监督公司行政管理运作； (4)协调并支持、配合公司各部对行政开支的管理工作； (5)组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感； (6)依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参考； (7)制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控； (8)配合支持公司对外行政事务工作； (9)公司的各种规章制度的落实和执行； (10) 整理建立公司的档案，统一公司的公文格式； (11) 负责公司的公定资产实物管理工作 (12) 负责日常的接待工作。 1.2.5人力资源部 (1)向综合管理中心负责； (2)编写制定公司人事管理制度，拟定集团公司人力资源规划方案； (3)组织统筹公司人力资源开发，组织招聘、录用、解聘工作； (4)协调并支持、配合公司各部对人力计划管理工作，组织、统筹配合公司各部对员工进 行培训及考核； (5)负责拟定公司的薪酬方案，并组织、统筹配合公司各部对员工进行考核； (6)对外协调好政府劳动管理部门的关系； (7)负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。 1.2.6研究发展部 (1)向总工办负责； (2)负责新产品研发工作； (3)参与产品定位、规划设计、初步设计； (4)参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作； (5)收集楼盘的产品调研成果、销售策划等部门反馈的资料，做好与相应部门的交流工作； (6)参与图纸会审工作； (7)与设计合作公司的交流、配合工作。 1.2.7技术部 (1)向总工办负责； (2)负责公司的技术管理工作； (3)组织图纸会审工作； (4)组织产品定位，组织规划设计、初步设计； (5)负责与规划、设计单位的协调； (6)负责设计过程中的建筑成本的控制估测工作，实施限额设计； (7)负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作，密切与预算造价 部配合； (8)负责公司工程项目的技术/质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准； (9)负责项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题； (10)负责监督项目实施过程中出现的安全问题，并帮助和督促解决； (11)负责对各项目的技术共性问题，重大技术问题进行研究，提出解决方案，并对项目公 司提供工程技术支持； (12)负责已完工项目技术档案和技术资料管理； (13)负责项目结束后的技术总结工作； (14)协助人力资源部负责公司专业技术管理人员培训，并组织各项目部（项目公司）工程 技术人员的技术交流。 1.2.8招标采购部 (1)向总裁负责； (2)组织合作单位的招标工作及合同签订； (3)组织工程招标及合同签订； (4)组织材料设备招标，组织合同签订和采购，并做好招标结果与项目公司交底对接工作； (5)根据施工承包合同及施工图文件要求，会同项目公司编制材料设备采购计划； (6)在采购过程中建立供应商档案和市场信息库，向相关部门提供各类材料、设备的价格 信息； (7)严格把关材料设备的采购，参与对采购进程材料、设备，参与验收或抽检并形成验收 报告。 1.3 子公司职责设计 1.3.1房地产项目子公司 (1)向总裁负责； (2)参与施工图设计； (3)负责制定项目整体及各阶段的施工进度计划、材料设备需求计划及资金需求计划； (4)协助集团公司进行权限以外招、投标，组织权限以内的招投标工作； (5)进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督施工单位进度计划的实施，完成 工期目标； (6)负责施工现场的安全管理 (7)负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系； (8)整理有关资料、图纸，做好归档工作； (9)负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题； (10) 协调好与项目相关的与政府部门的关系。 1.3.2物业子公司 (1)向副总裁负责； (2)协助制定物业公司的管理发展战略和工作计划； (3)负责拟定物业公司的各项制度； (4)起草、制订有关项目公司物业服务的各项策划方案，呈报主管副总裁； (5)负责集团公司物业维护保养工作； (6)协调与政府相关职能部门的公共关系； (7)负责编制物业公司的预算方案； (8)协调与业主之间的关系，处理各种突发及投诉事件。
2.1 集团公司职等职级划分
2.3 营销类部门岗位设计
2.4 计划财务中心岗位设计
2.5 综合管理中心岗位设计
2.6 工程类部门岗位设计
3.1 工程招标管理制度 3.1.1目的 为规范龙湖集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求 的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。 3.1.2范围 本管理办法适用于龙湖集团所属各房地产公司。 3.1.3职责 1、龙湖集团总部招标采购部负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。 2、龙湖集团进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理 办法。 3.1.4 方法与过程控制 3.1.4.1总则 1、本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标， 其中金额（工程造价）在 5 万元以上（含）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨 询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论 采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外： （1）金额（工程造价）在 5 万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填 报《承包商考察结果审批表》，报项目公司总经理批准后确定承包单位； （2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程。 2、工程招标应遵循以下原则： （1）全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位； （2）整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。 （3）事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在 无标底的情况下，进行费率招标。 （4）资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单 位才有资格参加项目投标。 （5）合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较 低且合理。 （6）透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟 通、信息共享、杜绝暗箱操作。 （7）保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招 标的公正与效果。 3、招标管理机构 （1）总部设立招标委员会，招标委员会是集团招标工作的决策机构。原则上，20 万元 以上（含 20 万元）的工程招标委员会成员由：总裁、（副）总工、招标采购部（副）主任、 财务中心（副）主任、项目公司（副）总经理、工程部经理组成；20 万元以下的工程招标 委员会成员：项目公司（副）总经理、工程部经理、办公室主任、招标采购部采购员、财 务中心造价师、总工办工程师组成。20 万元以上（含 20 万元）的工程招标委员会主任由总 裁（可作授权）担任，20 万元以下的工程招标委员会主任由项目（副）总经理担任（可作 授权）；招标委员会对定标起集体决策的作用。 （2）项目公司工程部会同总工办提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场 计划和技术要求），项目公司（副）总经理及工程部经理全过程参与招标工作(主要是会审 工作)，并督查招标工作的进展。 （3）项目公司工程部负责工程招标全过程的组织协调工作，是工程招标工作的承办部 门；集团招标采购部负责材料设备招标采购全过程的组织协调工作，是材料设备招标工作 的承办部门。 3.1.4.2合格承包商数据库 1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经招标委员会审查合格的工程施工、监理、造 价咨询单位，招标采购部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据 库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。 2、合格承包商应符合以下要求： （1）证照齐全、守法经营、管理规范； （2）技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度； （3）重合同、守信用，信誉良好； （4）近三年无重大质量、安全事故； （5）近三年与龙湖无诉讼。 3、对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标委员会组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标 委员会审查合格后列入合格承包商数据库中。 4、合格承包商资格评审 （1）合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审调整。 （2）对于签署承包合同的承包商，招标采购部及项目公司协同定时对其履约情况进行 评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标委员会审查 后作为该承包商综合记录。 （3）招标委员会根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保 留。 3.1.4.3招标工作程序 流程图见 4.6。 1、招标文件 （1）施工招标文件内容 施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约 责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准 合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。 （2）施工招标文件中的工程造价要求应包括： ◆定额及计价文件约定； ◆合同造价包含范围，甲方分包的范围； ◆工程款支付方式； ◆主材价格在标书中详细明确； ◆甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法； ◆设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则； ◆人工、材料、设备等调差； ◆报价明细表； ◆开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方 式； ◆总价结算方式。 （3）施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依 据，应力求准确、全面，不得漏项。 （4）施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费 率招标，则应由招标委员会会审；后期在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；总 部财务中心对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。 （5）采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预 算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价， 并就确定后的总价签署补充协议。 （6）采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、 明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、 文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。 2、招标信息发布及投标邀请 （1）公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府 有关部门规定办理手续。 （2）实行邀请招标，选择投标单位的工作由招标委员会从合格承包商数据库中选择等 数量的投标单位进行邀请招标。 （3）如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标委员会再组织进行考察确 定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。 3、发标 （1）招标文件的发放和答疑由承办单位组织招标委员会进行。 （2）公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查 合格的投标单位才能领取招标文件。 （3）招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。 4 、开标 （1）招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交承办单位，投标截 止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。 （2）招标委员会主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作 好记录，参加开标的全体人员签字确认。 5、评标、定标 （1）评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，招标委员会根 据项目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综 合评议。 （2）中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简 单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。 （3）招标委员会全体人员参与评标工作（与投标单位有利害关系的人员不得参与评 标），分别评审技术标和经济标。 （4）评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位 在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力 (信誉、项目经理资质、 施工经验)方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。 （5）招标委员会应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标 成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。 （6）确定中标单位后 3 天内，承办部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以 书面形式通知其他投标单位。 （7）下列情况须重新招标： ◆发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标委员会成员行贿的手段谋取中标的 情况； ◆投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况； ◆开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之 内； （8）整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。 6、签定合同 （1）在中标通知规定的签定合同时间之内，承办部门按照招标文件中的合同条件和中 标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。签定合同按照《合同管理制度》及合同管理 流程执行。 （2）积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取 政府有关部门的支持。 （3）在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避 各种风险，确保合同实际利益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）的有效执行。 （4）具体情况参照《合同管理制度》执行。 3.1.4.4其他规定 1、本管理办法仅适用于龙湖集团内所属房地产公司的工程施工、监理、价格咨询招标， 而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。 2、投标结束后，承办部门应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结 果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整 理、归档、保管工作，招标资料同时送总部计划财务中心和招标采购部各存档一份。 3、招标委员会成员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标 单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标 的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。 4、集团所属各房地产公司工程中标单位的履约情况须定期上报集团总部，作为集团总 部必须掌握的信息。 5、集团所属各房地产公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确 有不合适之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报集团总部核实，经总裁或分管领 导批准后方可实施。 3.2 材料(设备)采购管理制度 3.2.1 总则 （一）为了规范公司的采购行为，兼顾质量和成本，在保证公司开发项目正常施工的 前提下，提高材料（设备）质量，减少投资成本，提高对供应商的谈判能力，以获得较优 性价比的采购物资。特制定本制度。 （二）本制度中材料（设备）采购招标委员会是指在材料（设备）采购和招投标过程 中实施工作指导和监督工作的临时管理机构。 （三）本制度所称采购人员包括招标采购部人员及其它部门直接或间接参与采购工作 的人员。 （四）单宗采购总额预计 20 万以上（含）或统一采购能够获得较优惠的材料（设备）由总裁主持招标，招标采购部实施采购工作，单宗采购总额预计 20 万以下（不含）由项目 公司（副）总经理主持招标，招标采购部实施采购工作。 （五）材料（设备）单宗采购总额预计在 5 万元以上（不含），原则上应以招投标形式来完成；5 万元以下的，可按照货比三家、合理低价的原则，由招标采购部采购员和项目 公司有关人员（项目公司总经理指定）共同选定三家供应商并进行洽谈，洽谈结果报项目 总经理批准，后由招标采购部采购员负责实施。 3.2.2 组织机构及职责 （一）20 万以上（含）材料（设备）采购招标委员会至少由总裁、总工、财务中心（副） 主任、招标采购部（副）主任、项目公司（副）总经理、工程部经理、水电工程师等组成， 总裁任主任；20 万以下材料（设备）采购招标委员会至少由项目公司（副）总经理、工程 部经理、水电工程师、办公室主任、财务中心造价师、总工办工程师、招标采购部采购员 组成，项目公司（副）总经理任主任。由招标采购部提出初步名单，报总裁审批确定。 （二）材料（设备）采购涉及到招标时，招标委员会及其工作内容参照《工程项目招 投标管理制度》的规定。 （三）项目公司的工作内容： 项目公司相关部门会同总工办提出详细的招标要求（如材料设备的进场计划和详细技术要求），项目公司（副）总经理及工程部经理全过程参与所有材料设备招标工作(主要是 会审工作)，并督查招标工作的进展。 （四）招标采购部工作内容： 1、负责材料（设备）采购招标委员的组织和文秘工作； 2、负责材料（设备）信息库的建立和维护，并依据项目公司提供的供应商年度评定结 果，对库内供应商进行客观评价并按制度优胜劣汰； 3、负责对长期战略合作供应商的沟通、管理及供货质量、服务等实施监督； 4、负责各项目公司材料（设备）采购及合同签定； 5、负责合同范本制定和对招标文件的初审； 6、招标工作的组织实施及招标文件的拟定； 7、物资材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料（设备）的收集、了解、分析工 作。 8、定期向主管领导汇报工作情况，以便于解决工作中存在的问题，提高工作效率； （五）采购人员工作内容： 1、采购管理制度的执行和实施； 2、配合建立公司采购信息库； 3、根据工程进度和工程部《材料设备使用计划书》制定《采购计划》； 4、根据《采购计划》要求，提前做出《材料（设备）请购单》； 5、在材料（设备）采购招标主持人的指导下完成项目公司权限范围内的采购招标文件 的拟定； 6、负责甲供材料的现场验收； 7、负责认质认价材料（设备）的质量、数量、资质证明、价格等方面的核实和确认； 8、有责任对乙供材料（设备）是否符合质量要求和设计要求情况的监督； 9、在工作过程中发现对公司或工程质量不利的问题和情况（如材料（设备）质量不合 格，施工单位不按操作规程安装材料（设备）等）及时向主管领导上报相关情况； 10、负责对供应商诚信度初步审核； 11、协助工程部、预算员进行材料（设备）询价工作； 12、拟定月采购计划，并报采购管理部经理； 3.2.3 工作准则 （一）采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同（长期战略合作伙 伴）四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。 （二）采购人员根据《材料（设备）采购管理制度》要求，必须提前做好《采购计划》 和《单项材料（设备）请购单》。 （三）采购人员制定的《单项材料（设备）请购单》无论金额大小，经项目公司（副） 总经理批复后提交招标采购部。 （四）选择供应商时，应在公司信息库中提取，但区域性较强的材料（设备）除外。 （五）采购人员在洽谈某项材料（设备）时，原则上供应商不得少于三家。如有必要， 可以采用多轮洽商、多次谈判等方式进行，以便降低公司的投资成本。 （六）采购人员与供应商洽谈时，必须坚持“秉公办事，维护公司利益”的原则，并 做好记录，以报告形式上报招标委员会。报告中包括产品技术参数、质量、价格、特点及 特性等进行比较（技术参数、价格、特点以表格形式体现）。 （七）报告得到批复后，依照领导批示意见，综合考虑“质量、价格、售后服务”等 问题，确定供应商。 （八）采购人员必须坚持“五不购”和“三比一算”的原则。包括项目公司的零星采 购。 1、五不购： ★没有提供书面采购计划且未经批准的不购； ★材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购； ★无材质证明和产品合格证的不购； ★凡考评不合格的产品不购；现场、仓库能够代用的材料不购。 2、三比一算：比质量、比价格、比售后服务、算成本。 （九）在采购招标过程中必须坚持以下原则： 1、在材料（设备）招标过程中，应及时、准确、真实、完整地公开必要的信息资料。 2、在招投标采购活动中，具备招标文件要求的法人或组织均享有公平同等的机会参与 投标竞争。 3、在招投标采购活动中，严禁任何投标方以非正常渠道获取特权，使其他投标人受到 不公正的对待。 4、招投标采购过程中，招投标双方都应本着诚实守信的原则履行其应尽义务。 （十）在采购过程中，违反以上操作规程，为供应商谋取利益的，一经查出，公司将 依本制度严肃处理。 （十一）项目公司采购材料（设备）时必须签订《订货合同》，一式六份，供需双方各 执三份，一份由招标采购部备案，一份留财务中心保存，一份由项目公司办公室留存。 3.2.4 采购人员职业规范 （一）采购是一项重要、系统、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须具备高 度的责任心和职业道德观念，时刻维护公司利益，为公司考虑。 （二）采购人员代表公司形象，工作中应当有礼、有利、有节，不允许有傲慢的举止 和不公平的对待。 （三）采购人员只有在有助于商业合作及协调工作的前提下，经领导同意后方可接受 供应商的邀请，进行考察、参观等公开的商务活动。 （四）采购人员只有经部门主管领导的认可后，方可接受供应商的宴请；在采购谈判 过程中，无论任何原因，都不允许接受供应商直接或间接的带有娱乐性质的邀请。 3.2.5 罚则 采购人员有下列情形之一，给公司造成经济或名誉损失的。根据情节轻重，公司将分 别给予相关责任人记过、免职、辞退等行政处罚及 200-10000 元经济处罚；给公司造成重 大损失的，公司将依法追究法律责任： 1、采购人员私自接收或向供应商索取财、物的。 2、采购人员接收财、物后未主动上缴公司的。 3、采购人员应严格遵守保密制度，杜绝任何有意或无意的泄密行为，以下行为均视为 泄密： ★泄露其它供应商对同类产品的报价； ★招投标中泄露其它参与的供应商名称； ★泄露标底的； ★泄露其它对公司不利的秘密或公司认为是泄密行为的。 4、故意规避本制度或未按本制度规定执行的。 5、隐瞒供应商及供应材料（设备）问题，给公司造成经济损失或工程质量问题的。 6、因工作疏忽或知情不报甚至与投标人串通在投标过程中作弊的； 7、在供应商年度考评中徇私舞弊的； 8、其它有损于公司形象或不利于公司行为的。 3.3 合同管理制度 3.3.1总则 1、为加强合同管理，提高经济效益，根据《合同法》及其他有关法规，结合公司的实 际情况，制订本制度。 2、合同管理是企业管理的一项重要内容，相关人员都必须严格遵守、切实执行本制度。 各有关部门必须互相配合，通力协作，搞好公司以“重合同，守信用”为核心的经济合同 管理工作。 3、合同标的金额在伍万元以上的业务必须办理招投标，招标办法参照《工程招标管理 制度》，通过招标再签定合同。 4、工程合同标的金额在壹万元、其他合同标的金额在壹千元以上的业务必须签订正式 合同，且付款时一律采用转帐方式。 5、公司对外签订的采购、租赁、承包、合作等各类经济合同一律适用本制度，售房合 同管理办法另定。 3.3.2合同的洽谈 1、在业务洽谈前均需填写《业务洽谈登记单》： （1）20 万元以上（含）的工程合同、材料设备采购合同、5 万元以上（含）的广告或 促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其他洽谈人员由承办单位负责人建议，总裁 确认； （2）20 万元以下的工程合同、材料设备采购合同、5 万元以下的广告或促销品合同的 业务洽谈活动，承办单位组织，其它参与洽谈人员由承办单位负责人根据业务需要指定。 2、不论业务所涉及金额多少，凡壹人经办的业务，其所签合同一律无效，公司各相关 部门不得履行此类合同。 3、为保证价格的合理性、可比性及有关条件的公正性、公平性，业务洽谈对象必须选 择两家以上。特殊情况需总裁或项目公司总经理按权限批准。招投标单位必须三家或三家 以上。 4、业务洽谈结束后，应及时填写《业务洽谈纪要》，回呈相关领导。业务洽谈纪要上 参加洽谈人员签字不全者，视本次业务洽谈无效。 5、各业务洽谈人员应遵守公司相关规定及职业道德，如有收受回扣、礼物的行为，公 司将依照有关规定对当事人进行严肃处理；如因业务人员失职至使公司利益蒙受损失，公 司将移送司法机关处理。 3.3.3 合同的起草与签订 1、工程招标合同由项目公司工程部起草；材料设备采购合同，由业务部门提供技术参 数、专业要求、时间要求等资料，由招标采购部起草；广告及促销品合同，由策划部起草； 其他合同有业务承办部门起草。 2、签订合同，必须遵守国家的法律、政策及有关规定。 3、签订合同，除法定代表人外，必须是持有法人授权委托书的委托代理人。法人的委 托代理人必须对本企业负责，对本职工作负责。授权委托书应具体、明确，代理人应在授 权范围内行使签约权。超越代理权限、没有代理权或代理权已终止的代理人均无权对外签约。委托代理人完成签约事项的，其授权书交办公室存档。 4、20 万元以上（含）的工程及材料设备采购合同、5 万元以上（含）的广告或促销品 合同必须由总裁亲自签订，20 万元以下的工程合同及材料设备采购合同由项目公司总经理 签订，5 万元以下的广告或促销品合同由策划总监签订。特殊情况，亦可由总裁、项目公司 总经理、策划总监的授权委托人签订。 5、在签订合同之前，承办部门必须要求对方当事人出具与营业执照原件核对无误的影 印件，对于专业特性的合同还需当事人提交资质等级证书、相关合格证书、经营许可证书 等，同时了解对方单位有否履约能力及资信情况；对方签约人是否为法定代表人或其委托 代理人，是否超越其代理权限。合同签订后上述证照的影印件应作为客户资料随合同一起 交办公室存档。 6、签订合同，如涉及公司内部其他部门的，应事先在内部进行协商，统一平衡，然后 签约。 7、合同一律采用书面形式，合同有范本的，必须采用统一合同文本。 8、合同对各方当事人权利、义务的规定必须明确、具体、文字表达要清楚、准确。 9、签订合同，签约时应该力争合同由我方所在地人民法院管辖，如果确实无法达到这 一要求时，必须报总裁或总经理批准。 10、法律规定需要公证的合同必须公证，公司认为有必要进行公证或鉴证的合同也可 以申请有关部门进行公证和鉴证。 11、合同签订一式六份，计划财务中心、综合管理中心、承办部门各一份存查，各存 查部门必须建立合同台帐。计划财务中心应及时向总裁提供合同签订和执行情况汇总表， 以供总裁查阅。计划财务中心是合同台帐管理的牵头部门，应制定《台帐管理办法》，并对 其它承办部门的合同管理进行监督和指导。 3.3.4合同的审批 1、审批权限： （1）20 万元以上（含）的工程合同及材料设备采购合同、5 万元以上（含）的广告或 促销品合同由总裁批准；20 万元以下的工程合同及材料设备采购合同由项目公司总经理批 准或授权副总经理批准。5 万元以下的广告或促销品合同由策划总监批准。。 （2）公司各部门需对外签订经济合同，应以公司名义对外签订并加盖公司公章，但公 司同意以部门名义对外签订的除外。 （3）公司对外签订合同一律采用书面形式，并按要求填定《合同审批表》。 （4）合同由主要起草部门草拟合同内容后按程序申报。5 万以上（含 5 万元）的合同 未经法律顾问审核，不得签订。 3、审批程序： （1）合同起草部门草拟合同后，连同部门经理审核签字后的《合同审批表》及相关附 件，5 万元（含）以上转法律顾问审核，5 万元以下转本程序（2）； （2）办公室转财务中心进行造价和财务审核； （3）办公室转项目总经理审核； （4）项目总经理权限范围内的合同由办公室转承办单位； 总裁权限范围内的合同由 办公室转综合管理中心，综合管理中心转总部相关职能中心审核，再转总裁审核，后由综 合管理中心经项目公司办公室转承办单位； （5）收到审批意见后的承办单位应依审批意见与对方当事人进行二次协商，如无异议， 方可签订正式合同。如对方当事人提出异议，并对经审批后的合同有较大改动的（如合同 主体、金额、付款方式、违约责任等），合同必须按规定程序重新审批，直至达成一致意见。 4、注意事项： （1）签订后的正式合同文本原件由计划财务中心、综合管理中心、承办部门各一份存 查，承办部门凭合同及合同审批表复印件到计划财务中心请款。 （2）审批人签署审批意见后，要签署姓名和日期。 （3）对合同审批意见，承办部门有权提出异议，是否采纳，由公司领导最终决定，对 既未按审批意见办理，又未提出异议的直接责任人，公司将给予批评，给公司造成损失的， 应承担相应的责任，直至追究法律责任。 （4）审批时间： 凡 20 万元以上（含）的工程合同及材料设备采购合同、5 万元以上（含）的广告或促 销品合同，项目公司应提前 15 日报总部审批，总部自收文起 5 个工作日内审批结束，20 万 元以下的工程合同及材料设备采购合同应提前一周报项目公司总经理，项目公司总经理自 收文起 3 个工作日内审批结束，5 万元以下的广告或促销品合同应提前一周报策划总监，策 划总监自收文起 3 个工作日内审批结束。特殊情况，经批准或授权可不受审批程序和审批 时间限制。 3.3.5合同的履行 1、合同依法成立，即具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着“重 合同、守信用”的原则，严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行和全面履行。 2、合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定的， 一般应以物资交清、工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留手续为准。 3、各主管领导及签约人应随时了解、掌握经济合同的履行情况，发现问题及时处理或 汇报。否则，造成经济合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。 4、合同履行过程中，各部门首先应努力克服困难，保障合同的履行。如实际履行或适 当履行确有不可克服的困难而需要变更、解除合同时，均应从维护本企业合法权益出发。 5、变更、解除合同，必须符合《合同法》的规定，并按本《制度》第（四）部分规定 的审批权限和程序执行。 6、变更、解除合同，一律采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等），并必须经过法律顾问审核。 7、以变更、解除合同为名，与他人串通损害公司利益的，一经发现，从严惩处。造成公司损失的，应当据实赔偿，并追究相应责任。 3.3.6 合同纠纷的处理 1、合同在履行过程中如与对方发生纠纷的，应按《合同法》等有关法规和本制度规定 妥善处理。 2、合同纠纷由原承办部门负责协调处理。涉及内部几个部门的，可以协商或由公司领 导确定一个部门为主负责处理。 3、处理合同纠纷的原则是：及时与对方当事人沟通，在维护本企业合法权益的基础上， 互谅互让、友好协商，达成协议，解决纠纷。 4、各部门在处理纠纷时，应加强联系，及时通气，一致对外，不得互相推诿、指责、 埋怨。 5、要充分认识法律顾问的作用，合同纠纷的处理必须有公司法律顾问参与。 6、提请处理合同纠纷的程序是： （1）经办人填写《对外合同纠纷申报表》，按本《制度》第（四）部分规定报批； （2）审批者可依据情况，在 3 天内作出：由上报单位负责处理或由法律顾问负责处理； （3）有法律顾问处理的经济合同纠纷，公司有关部门必须主动提供下列证据材料（原 件或影印件）： ★详细的情况说明书； ★详细的文本（包括变更、解除合同的协议）以及与合同有关的附件、文书、电报、 图表等，对方的客户资料（营业执照、资质证书等）； ★发票等有关凭证； ★货款的承付、收取凭证，有关会计帐目； ★产品质量标准、封样、样品或鉴定报告； ★有关对方违约的证据材料； ★其他与处理纠纷有关的材料。 7、经济合同纠纷经双方协商达成一致意见的，须签订补充协议，补充协议按本制度第四部分规定的程序审批，经双方代表签字并加盖双方法人公章或合同专用章方为有效。 8、对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的，由承办人配合法律顾问向人民法院申请执行。 9、在向人民法院提交申请执行书之前，有关部门应认真检查对方的执行情况，防止差错。 10、合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关部门，并将有关资料汇总、归档， 以备查阅。 3.4 设计变更及现场签证管理办法 3.4.1目的 为了加强设计变更及现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量 和工程进度，制定本管理办法。 3.4.2范围 本管理办法适用于龙湖集团各项目公司工程项目的设计变更及现场签证的管理。 3.4.3职责 龙湖集团工程管理中心负责本办法的解释、指导、监督检查。龙湖集团各项目公司各 有关部门、人员（包括经办、审批、资料管理等）负责贯彻执行本管理办法。 3.4.4 方法与过程控制 设计变更及现场签证要严格执行以下原则： 1、权力限制原则：公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。 2、时间限制原则：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。 3、一单一算原则：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程合同。 4、一月一清原则：每月 10 日前，造价工程师、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。 5、完工确认原则：当设计变更及现场签证完工后，工程部现场工程师和监理单位工程师必须在完工后 5 日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。 6、原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。 3.4.5 设计变更内容、格式要求及流程 3.4.5.1设计变更的内容及格式要求 1、设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化，一般需要设计单位的签字、盖章， 或者总工代签。 2、设计变更的主要类型： ★由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换 或其他变更事项； ★由于改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材 料代换或其他变更事项； ★由于工程部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导 致做法变动、材料代换或其他变更事项； ★由于销售部、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项。 3、所有设计变更必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、 发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工 程量、相关图纸说明。 4、同设计院对接的部门和经办人员应要求设计院按规定的统一格式填写设计变更单， 如设计院未按规定格式填写或另有附图，经办人员应另行按规定格式填写设计变更单作内 部审批、结算用，设计院的文件只能作为附件。 5、所有设计变更只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。 6、公司自行提出的设计变更必须由总工签字确认并加盖公司公章。 7、财务部、承包单位均应对设计变更单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合 同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项 的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。 3.4.5.2设计变更办理一般流程：（见 4.12） 1、总工办、工程部在填写设计变更单时，应根据事件的重要性由部门经理或其授权人 签署。若涉及到需要重新报建的需知会相关部门；如涉及到对客户销售承诺的改变需知会 销售部。 2、总工办、工程部在填写设计变更单时，若因本专业变更导致其它专业需要一同变更 的，应发相关专业知会。（如因墙体位置改变导致水电管线移位） 3、财务中心部在对变更费用进行估算时，应对措词不清，结算时易引起分歧、纠纷的 变更单退回，要求提出部门表达清楚，不致引起歧义。 4、一般来说，工程师确认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实， 而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设 计变更文件的某条或某几条只完成一部分时，监理工程师及工程部现场工程师应直接在设 计变更单中确认相应的工程量。 5、对于造价调减的设计变更，工程部现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体 数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。 6、工程部应严格按变更金额签发的权限报批，为提高效率，公司领导、职能部门经理 可根据实际需要，在自身职能范围内，对下属职员作书面授权，但授权人仍为责任人。 3.4.6 现场签证的内容、格式要求及流程 3.4.6.1现场签证的内容及格式要求 1、现场签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认，例如：因设计变更引起的拆除、 地下障碍的清除迁移、现场简易通道的搭建、临时用工等。 2、现场签证的主要类型： ★因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）； ★施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理； ★在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等） 变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ★在施工合同之外，委托承包单位施工的 2 万元以内的零星工程； ★合同规定需实测工程量的工作项目； ★红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）。 3、所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、 减少的工程量、相关图纸说明。 4、关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作内容及 工作量、工日、工日单价（如属综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包 含税金）。 5、所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。 6、财务部、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合 同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项 的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。 3.4.6.2现场签证的一般办理流程：（见 4.11） 1、现场工程师必须将签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生的工程量、工 日数、机械台班数以及签证所发生的费用应由何方负担等事项填写清楚。特别是对发生的 原因以及责任单位的交代应详细、明了。 2、现场工程师填写签证时应征求成本人员的意见，成本人员审核签证费用也应避免措 词含糊、用词不准在结算时造成经济纠纷。 3、签证内容完成后，工程师应避免签署类似“情况属实”或“工程量属实”等模糊性 内容，而必须实度实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工 日数、机械台班等。原则上工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价。所有签证单都 需工程部经理核准后，加盖发包方公章方为有效。 4、工程管理部对签证单上直接签定的工程量的准确性负责。 5、如果签证单附有交工图纸，则监理及经办工程师应审核图纸是否与实际施工结果相 符，并在图纸上签字确认，此时可以不对工程量进行确认，由成本部工程师按照图纸核算 工程量。 6、如签证单涉及到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核的项目时， 则应由经办工程师及成本部工程师共同现场认定。 3.4.7 设计变更及现场签证办理时间的规定 （一）正常的设计变更和现场签证单，应在有效签字人共同签署完成，并与承包单位 核定费用后，才通知承包单位开始实施。特急类（指如果不立即实施将造成更大损失的签 证）设计变更和现场签证，可以先实施再核定费用；如属隐蔽工程，则必须要求承包单位 在隐蔽部位覆盖之前提出预算并对清工程量。 （二）对于费用未核定的设计变更和现场签证单，发包单位工程部必须督促承包单位 尽快计算变更签证费用，最迟在变更签证内容全部施工完后的 5 日内（自监理及甲方工地 代表确认完工情况的日期开始计算），向甲方报送完整的变更签证结算书。设计变更现场签 证由造价工程师负责 5 日内核定工程量、确定造价。 （三）合同中应规定“承包方违反变更签证结算上报时间的违约条款”。如：每拖延一 天，则扣减上报结算总价的 5%，扣完为止。 （四）监理、现场工程师应在变更签证内容完成的 5 个工作日内在设计变更和现场签 证单上对完成时间和完成情况进行说明。 （五）造价工程师每月应将变更、签证发生的情况分析汇总，报送公司领导、总工办、 工程部，并进行数据综合分析，提出相应的管理建议。 3.4.8 设计变更及现场签证结算书的格式要求 （一）变更签证的结算书应包括：变更或签证单原件以及与变更签证相关的所有往来 函件、结算书、（监理审核意见）、施工合同中相同工作内容的综合单价、费率合同或 合同缺项时应附取费表、材料调差依据、不执行定额的应附工料分析表、其他需要说明的 与造价有关的问题等。 （二）变更签证结算书的内容必须完整、准确，并可以制定防止承包单位高估冒算的 约束措施，如在合同中约定：变更结算报价超过最终审定价 10%，将把最终审定价降低一定 比例。 （三）双方核定设计变更或现场签证的造价后，应在变更签证单上注明核定费用，并 由双方造价工程师签字、盖章。
4.1 可研报告编写工作流程
4.2 概念性规划设计流程
4.4 初步设计、施工图设计报批流程
4.5 项目报批报建工作流程
4.6 建设工程施工、监理招标流程（公开邀请招标）
4.7 设备材料采购招标流程
4.11工程联系单管理工作流程（本文中造价指对本工程总造价造成的影响）
4.15工程进度控制流程
4.17.1三级职等及以上人员招聘
4.19.1开发成本类 （土地使用权取得费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施建 设费）
4.19.2日常性费用、借款及职务津贴类 （包括”工程间接成本““管理费用”“营业费用(不含广告宣传项目)”“借款”“营业外支出” “职务津贴”（职务津贴的介定见《职务津贴管理办法》））
（固定资产采购、低值易品采购、办公用品采购
5.1 招聘录用管理制度 5.1.1招聘权限 项目公司在股东委派人员尚不能满足用人需求时，由项目公司提出申请，经总裁批准后， 由总部会同项目公司面向社会进行招聘。 5.1.2招聘原则 任人唯贤、德才兼备、以德为先，公平公开公正，不拘一格选拔人才。 5.1.3招聘条件 符合工作岗位所要求的年龄、性别、学历、学位、专业、执业资格、职称等条件，思维 敏捷，实际工作能力强，具备较好的专业技术知识，身体健康。 5.1.4招聘录用工作程序
5.1.4.2招聘录用实施流程 (1)初步筛选 应聘人员填写《应聘人员登记表》并提交相关个人资料（包括身份证、学历证书、学位 证书、职称证书、执业资格证书、一寸免冠近照、个人工作履历等）。人力资源部对应聘人 员提供的资料进行确认，按照其应聘岗位所要求的岗位任职资格进行初步筛选，确定符合条 件的人员名单后通知其参加初试。 (2)初试 试采取笔试面试相结合的形式。人力资源部负责初试场所的安排，用人单位负责笔试试 卷出题及试卷阅批，人力资源部对试卷和测评结果进行记录、分析、汇总、归档。初选主要 考察： ★学历等是否与招聘要求一致； ★健康状况是否适合工作需要； ★相关工作经验及个人经历； ★对工作的理解是否与企业经营方针一致。 项目公司部、办公室副职及以下管理人员的初试由人力资源部会同分管副总、用人部门负责人进行初试；部、办公室正职由人力资源部会同分管副总进行初试；高层管理人员 由人力资源部会同集团公司分管领导进行初试。 集团公司中心下属各部副职及以下人员的初试由人力资源部会同中心负责人及部负 责人进行；各中心、办副职及下属各部正职由人力资源部会同中心、办正职初试；中心、 办正职由人力资源部会同集团分管领导初试；集团副总层级由总裁初试。 (3)复试 ★人力资源部通知初试合格人员参加复试。复试采取面试的形式； ★面试人员就个人性格、个人能力、个人素质等各方面对应聘人员进行评定，在《面 试记录表》上做好相应的记录并确定面试结果；人力资源部全程参与。 ★项目公司部、办公室副职及以下管理人员由人力资源部会同项目总经理进行复试； 部、办公室正职由人力资源部会同项目总经理、集团分管领导进行复试；高层管理人员由人 力资源部会同总裁进行复试。集团公司中心、办下属各部正职及以下人员的复试由人力资源 部会同集团分管领导进行；各中心、办正副职由人力资源部会同总裁复试；集团副总层级由 董事长复试 ★对于未被录用的应聘人员资料将由人力资源部负责归档,并及时通知本人。 (4)试用阶段 ★复试合格者由人力资源部发出《录用确认书》。被聘用的员工与公司签订劳动合 同， 开始进入试用期；试用期按相关法规执行。在试用期，如员工感到公司与自己的期望值有较 大的差距，或因其他原因而决定离开，可直接提出辞职；如员工无法胜任岗位工作，公司有 权随时终止对其的试用，予以辞退。 ★ 员工接到《录用确认书》后，须在规定时间内向人力资源部报到，按规定向人力资 源部提供相关资料。员工提供的个人资料要求内容真实，不弄虚作假。否则，一经发现，公 司将立即与当事人终止试用关系或解除劳动合同。 ★若个人资料须作重大更改或补充的，请员工于一个月内告知人力资源部，并提交相 关资料以供备案。 ★员工报到后与试用单位（部门）的负责人见面，确定办公场所并领取办公用品，落 实岗位培训入职指引人，制定岗位培训计划。 ★新员工报到后，人力资源部根据具体情况，负责组织开展新员工培训； 培训内容： ★公司简介：包括公司的历史、现状及发展方向； ★公司企业理念、经营方针、工作环境； ★简介各部门组织、职能、作业状况； ★实习； ★考核； ★出勤规定及注意事项； ★介绍各部门办公场所及部门负责人。 ★被聘用的新员工在试用期内由人力资源部与用人单位（部门）共同对新员工进行考核，填写《员工考核表》。新进人员在试用期中，表现不合要求，公司可以立即停止试用。 ★员工如果在试用期内请假时间超过一周，将被视为自动离职；试用期间无故旷 工、 迟到或早退累计三次的，公司将予以辞退。 (5)转正 ★试用期满后，员工提出转正申请，人力资源部会同用人单位（部门）做出考核结果， 提出处理意见（转正、延长试用期、不合格并辞退）。申请提前转正时，人力资源部会同用 人单位（部门）严格把关，认真审核提前转正的理由。 ★项目公司中层及以下人员的转正、延长试用期、不合格并辞退以及定岗定薪等处理 意见，须经项目公司总经理批准。项目公司总助及以上人员的转正、延长试用期、不合格并 辞退以及定岗定薪等处理意见，须经总裁批准 ★转正后，项目公司根据考核结果及总裁的审批意见与其签订正式劳动合同，其相关 资料由人力资源部归入其个人档案。 5.2 龙湖集团薪酬管理制度 5.2.1概述 5.2.1.1目的 本制度在于根据员工对公司的贡献提供富有竞争力的报酬，使员工与公司一同分享发展 带来的收益，把短期收益与长期收益、个人目标与公司目标有机地结合起来，激励员工努力 工作，提升自我，为当前激烈竞争环境下公司的持续发展提供不竭动力。 5.2.1.2原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及永续发展的原则。 5.2.1.3依据 薪酬分配依据：“按效”、“按劳”、“按知”。 “按效”即为员工的工作绩效分配；“按劳” 即多劳多得，少劳少得，依据员工工作努力程度分配；“按知”即员工的技能、知识，按照 员工的知识潜力分配。 5.2.1.4适用范围 本方案适用于重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）全体员工。 5.2.2薪酬结构 员工工资收入有三部分组成：员工收入 = 基本工资 浮动工资 红利 图 1：员工薪酬结构示意图
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）同岗不同薪，设置薪酬晋级通道，鼓励员工不断提高专业水平和管理水平； （四）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现员工收入与企业收入同步变化。 基本工资标准的确定： （一）评定岗位职等。根据岗位评价把各岗位分级列等，确定每个岗位的职等。 （二）薪级划分。在确定岗位职等的基础上，根据员工管理水平、专业技能、从业时 间、学历职称等因素，对每个岗位划分若干薪级。 （三）不同等级基本工资的具体数目根据行业工资水平、地方工资水平及公司经营业 绩确定，并随势调整。 具体参见附件 1《基本工资标准表》。 基本工资作为以下项目的计算基数： （一）浮动工资的计算基数； （二）加班费的计算基数； （三）事病假工资计算基数； （四）外派受训人员工资计算基数； （五）其他基数。 5.2.2.2浮动工资 浮动工资与员工工作成效和努力程度有关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出，是公司主要激励方式之一。浮动工资计算的依据：员工半年以及年度考核的成绩。 浮动工资的基数为员工的基本工资，不同职等浮动系数不同。 (1)高管层浮动工资 高管层的浮动工资年底统一发放，浮动工资以基本工资为基数，与年度考核的成绩挂钩。 高管层基本工资与浮动工资的比例原则上为 50%：50%，详细浮动金额以附件 2《浮动工资 标准表》为准。即高管层年薪收入中基本工资与浮动工资根据“五五开”计算。 高管层浮动工资 = 年度考核系数 * 基本工资
(5)销售员浮动工资 销售员的浮动工资以佣金形式发放。佣金发放办法参见公司有关规定。 5.2.2.3红利 红利包括年度红利和项目红利两部分。年度红利主要与公司年度销售业绩挂钩，在有销 售任务年份发放。项目红利与项目考核期结束后的利润挂钩，在项目完成后发放。红利收入 旨在激励员工，使员工个人目标与公司发展目标协同，同时有利于建立团队归属感，提升工 作绩效。红利发放办法参见公司有关规定。 5.2.3工资定级与调整 5.2.3.1工资定级 (1)新招聘员工基本工资等级的确定 新招聘的员工首先根据岗位确定职等，再综合考虑员工技能、学历、工作年限等因素确 定薪级（见附件 1）。定级程序参照 4.18。 (2)招聘员工试用期工资标准新招聘员工试用期原则 1 至 3 个月，具体可以根据个人表现、用人部门建议提前或延长。 试用期间员工按照同等级基本工资的 80%（不低于当地政策规定的内最低工资标准）发放。 试用期满后按照正式员工基本工资标准发放。 5.2.3.2工资调整 工资调整的原则：整体调整与个别调整相结合，即公司工资整体调整根据公司效益与宏观经济形势而定，调整周期和调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据个 人的考核结果、岗位、工龄等的变动情况来定。 （一）根据考核结果调整。年度考核结果为优或连续两年年度考核结果为“良”者，， 工资级别晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工 进行换岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资级别变动到当前岗位相应的工 资级别，具体程序参照 4.18。 （三）根据工作年限调整。在公司连续工作 3 年以上（含 3 年）者薪级自动晋升一级。 薪整过程中，若目前等级已经达到相应职等的最高级别，则薪级不再变动。 （四）普调。根据 CPI 的变动、劳动力市场与市场薪酬的变动，结合公司经营状况， 进行工资整体调整。调整方案由人力资源部提出草案，经总裁办公会议讨论通过后执行。 5.2.4其他规定 5.2.4.1加班费 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.75 个标 准工作日计算，计算基数为基本工资。 加班费 = 加班天数 * 基本工资 / 21.75 5.2.4.2病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.75 个标 准工作日计算，计算基数为基本工资。 事假工资扣除 = 请假天数 * 基本工资/21.75 六个月内的病假工资按基本工资的 60%发放，六个月以上按 40%发放。 5.2.4.3总裁奖励基金 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。
5.3.1概述 5.3.1.1目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。 5.3.1.2原则 考核工作遵循以下原则： (一)绩效导向原则。考核以提高员工绩效为导向，促使员工努力工作，是实现按劳、按效、按知分配的基础和依据。 (二)全面性原则。通过不同的考核维度（业绩、态度、能力），全面反映考核对象的情况。 (三)针对性原则。对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核维度（业绩、态度、 能力）所占比例不同。 (四)客观性原则。定性与定量考核相结合，能够定量的指标尽量量化，不能定量的指 标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。 (五)公平、公正原则。 5.3.1.3用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。 5.3.1.4适用范围 重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员及普通员工等各类人员。 5.3.2考核方法 5.3.2.1考核周期 高层进行年度考核，中层及普通员工进行半年考核和年度考核。其中上半年考核于半 年结束后十日内（7 月 10 日）完成；下半年考核及年度考核，于次年 1 月 20 日前完成。 5.3.2.2考核职责划分 (1)考核管理委员会职责 由总裁、副总裁、总工、总监、各子公司负责人、各中心及办主任、人力资源部部长组成公司考核管理委员会，领导考核及相关工作，承担以下职责： A、中层及以上管理人员考核等级的复评； B、员工考核申诉的最终处理。 (2)人力资源部职责 作为考核委员会有关具体工作的组织执行机构，主要负责： (一)负责考核委员会的秘书工作； (二)对各部门进行各项考核工作的培训与指导； (三)对各部门考核过程进行监督与检查； (四)汇总统计考核评分结果； (五)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； (六)对半度度、年度考核工作情况进行通报； (七)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； (八)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据。 (3)各部门主管的职责 作为考核工作在具体部门的执行者，主要负责： (一)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； (二)负责处理本部门关于考核工作的申诉； (三)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； (四)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； (五)负责所属员工的考核评分； (六)负责本部门员工考核等级的综合评定； (七)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 5.3.2.3考核关系 副总裁及以下员工由直接上级考核下级，总裁由董事会考核。 5.3.2.4考核维度 考核维度包括绩效维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 (1)绩效 指被考核人员通过个人努力及与同事协同工作所取得的工作成果，从以下几个方面考核：员工本职工作任务完成情况、所在部门工作完成情况、分管工作完成情况、公司整体工 作完成情况。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《龙湖集团考核指标》。 (2)态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为协作性、责任心、接受任务 的态度、执行力及管理人员培养下属的能力、考核下属的公正度。 5.3.2.5考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 （1）不同层级不同考核指标权重分布： 高层管理人员考核指标权重：公司业绩 60%，分管业绩 30%，工作态度 10%； 中层管理人员考核指标权重：公司业绩 30%，部门业绩 60%，工作态度 10%； 普通员工考核指标权重：公司业绩 10%，部门业绩 20%，个人业绩 60%,工作态度 10%； （2）在由上级及相关职能部门共同考核时，两者的权重分布： 直接上级：60%，相关职能部门权重之和：40% 5.3.2.6考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，根据得分 确定被考核人的初评等级。基层员工由子公司、中心及办负责人复评；中层及以上管理人员 由考核管理委员会复评。人力资源部负责将复评结果反馈到各子公司、中心及办，由直接上 级将最终考核结果反馈给下属。 5.3.2.7考核评分及等级评定 根据考核评分结果，将被考核者的考核结果分为优、良、中、基本合格及不合格五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。具体定义和对应关系如表 2：
半年考核对象包括中层管理人员和基层员工。 5.3.3.1半年考核流程 半年考核流程包括以下几个步骤： (1)启动考核 a) 人力资源部在年初启动考核工作。上半年的考核评定和下半年工作计划确定一起启动。 b) 根据员工及部门年度及半年工作计划，选择确定考核指标和权重。 c) 在年初十日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就半年主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评 分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《龙湖集团考核指标》）中选择 3~5 个 指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确 定后双方各持一份，作为本半年的工作指导和考核依据。 d)每个月末考核双方就本月计划及本半年计划执行情况进行一次回顾与沟通。计划执 行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 (2)考评 (一) 7 月 3 号或 1 月 5 号前，部门负责人就工作绩效与被考核人面谈，共同分析半 年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的工作业绩、工作 态度独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。 7 月 6 号或 1 月 8 号前，各子公司、中心及办负责人就工作绩效与被考核人（直接下 属）面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考 核人的部门工作业绩、工作态度及对其考核直接下属的公正度等，独立提出评价意见，在《绩 效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。 (二) 由直接上级和相关职能部门共同考核的岗位，相关职能部门对被考核人的相关 工作业绩进行考评。 （三）公司业绩的评分由人力资源部根据半年度公司销售额指标完成情况直接打分。 （四）人力资源部统计汇总考核得分并初步确定初评等级。 （3）复评 普通员工由各子公司、中心及办负责人进行复评；中层以上管理人员由考核管理委员会 复评。 5.3.3.2半年考核结果的用途 上、下半年两次考核结果的平均值，即为被考核人的年度考核等级，直接影响绩效工资的发放等。考核结果对于薪酬的影响见《龙湖集团薪酬管理制度》，对其他方面的影响见本 制度相关条例。 5.3.4年度考核 主要是对员工本年度的工作业绩、工作态度及其部门、分管工作、公司业绩进行全面综 合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘、绩效工资的核发以及计算年度奖金、培训的依据。 除总裁外的公司员工均需进行年度考核。 中层及以下员工的年度考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其年度考核分。 5.5.4.1 中层及以下员工的年度考核 中层及以下员工的年度考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其年度考核分。人力资源部确定初评等级后，基层员工由各子公司、中心及办负责人进行复评，中层管理人员由 考核委员会复评。 中层及以下员工的年度考核评定于下一年度一月十日前完成。 5.5.4.2 副总监以上员工的年度考核 副总监以上员工由其直接上级对其分管工作及工作态度进行考核，公司业绩由人力资源部根据公司年度销售计划完成情况直接打分，并由人力资源部进行分数汇总并确定初评等 级。复评由考核委员会负责。 副总监以上员工的年度考核评定于下一年度一月十日前完成 5.5.4.3 年度考核的用途 年度考核等级除与绩效工资直接挂钩外，依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： (一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格或连续两年考核成绩基本合格者，可酌情给予行政降级、换岗或待岗培训等处理。 (二)工资升降。考核成绩为优或连续两年考核结果 “良”者，工资薪级晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工薪级下调一级。 (三)年底奖金分配。年度考核成绩是年度奖金分配的重要依据，具体办法另行制定。 5.3.5申诉及其处理 5.3.5.1申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式通过人力资源部向考核委员会申 诉。考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 5.3.5.2申诉流程 (1)提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉 事项、申诉理由。 (2)申诉受理 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主 管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核委员会处理。 (3)申诉处理答复 人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须 就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见附件四《申诉流程图》。 5.3.6附件 5.5.6.1 附件一 高层管理人员考核表
5.5.6.2 附件二 中层管理人员考核表
5.5.6.3 附件三 基层管理人员考核表
5.5.6.4 附件四考核申诉流程图、表格 申诉流程图
考核申诉处理记录表
1、每天工作起讫时间可根据季节变化由集团总部统一确定。 2、员工须准时上下班。新员工在试用期内无故迟到、早退累计三次以上者按辞退处理， 无故旷工者作辞退处理。 3、考勤由人力资源部管理，各售楼部、工程部设兼职考勤员，负责本部门的考勤管理， 并于每月一日 12 点前将考勤表送交部门经理审核后报人力资源部（工程部的考勤表须经项 目副总经理审核后再报人力资源部）。 4、员工出勤状况除反映在当月工资上外，也是员工绩效考核的组成部分。 6.1.2请假 1、员工请病假必须出具市级以上医院的诊断病历及病休证明。 2、员工因公致伤不能上班的，可申请公伤假，但需持市级以上医院的诊断证明，连同 旁证和事故报告单（伤势较重的还需劳动主管部门确认）。 3、员工请事假须于事前请假，填写《请假申请表》，员工事假期间不发薪。 4、子公司部门副职以下员工请假，一天以内由部门负责人批准；一天以上一周以内由 分管副总批准，一周以上由总经理审批；部门正职员工，一天内由分管副总批准，一天以上 由总经理批准；副总经理向总经理请假；总经理向总裁请假；请假单须在当日报综合管理中 心备案。 5、集团总部各部副经理（含）以下员工，一天内由部门经理批准；一天以上一周以内 由中心、办负责人批准；一周以上由集团分管领导批准；部门经理三天以内由中心、办由负 责人批准，三天以上由集团分管领导批准；中心、办负责人由集团分管领导批准；总监、总 工、副总裁及其他同职等管理人员由总裁批准。 6、员工因私离开工作地去外地，行前必须告知其上级。 7、假期结束后，必须在上班后第一天上午到人力资源部销假。 6.1.3外勤 1、员工外地出差，必须及时告知直接领导，并在出差前到人力资源部办理登记手续； 到达目的地后，及时将联系电话告知人力资源部。 2、部门负责人出差前必须办理职务授权委托书，并安排好工作。正职出差期间的工作 由副职负责。 3、员工因公本地外出未能正常考勤，应向其直接领导请示。 6.2 休假管理办法 6.2.1休假管理程序 1、休假由人力资源部统一管理，并建立书面和电子文件存档。 2、休假人须到人力资源部填写《员工休假申请单》，注明休假时间。 子公司人员休假审批程序为： 部门副经理（含）以下员工休假：休假人→部门经理→人力资源部→分管副总→总经理； 部门经理、副总休假：休假人→副总→人力资源部→总经理。 总经理休假：休假人→总裁→人力资源部。 集团总部人员休假审批程序为： 部门副经理（含）以下员工休假：休假人→部门经理→人力资源部→中心、办负责人； 部门经理休假：休假人→中心、办负责人→人力资源部→集团总部分管领导； 中心、办负责人休假：休假人→集团总部分管领导→总裁； 副总裁、总工、总监休假：休假人→总裁→人力资源部。 3、子公司副总（含）以下员工超假需经人力资源部审查并经总经理批准；子公司总经理及集团总部所有员工超假需经人力资源部审查并经总裁批准。超假按事假处理或作调休处 理。 4、休假前必须安排好假期的工作，并做好委托工作，委托书报人力资源部存档。 5、不能按期休假，也可以由人力资源部出具调休证明，在以后月份调休。 6.2.2国家法定节日 员工按国家规定法定节日休息。 6.2.3月休假 1、驻外人员原则上每月休假 5 天（含在途，不含周日）。 2、因工作繁忙不能休月休假者，次月休假可适当延长，或调休。 6.2.4年休假 凡不享受月休假的员工，服务满一年后每年可享受 15 天年休假（含周六、日），若因工作需要未能享受年休假，则未休假时期视作加班，按 100 元/天发放加班费。享受月休假的 员工不享受年休假。 6.2.5其他假 其它假按国家相关规定办理。 6.3 车辆及司机管理办法 6.3.1管理原则 1、确保公司对外往来的高效有序。 2、外事优先，急事优先，安全第一。 3、车辆及司机由行政部集中统一管理。 6.3.2用车办法 1、行政部指定人员调配车辆。 2、各部门公务用车，应向行政部派车人提出用车申请，由行政部统一安排。 3、除总裁、总经理的车辆原则上不调用外，集团公司为其他各级人员所配车辆，在优 先满足其上下班及外出用外，行政部可以调配使用。特殊情况下需用总裁或总经理的车辆时， 必须征得总裁和总经理的同意。 5、车辆外借，必须经行政部及综合管理中心负责人同意。 6、节假日或下班后，公务车应停放在公司指定地点。 6.3.3司机管理 1、安全行车，爱惜车辆，保持车容整洁。 2、服从管理，听从统一调配。 3、严禁酒后驾车和超速行驶。 4、了解随车证照的一切情况，需办理的各种手续应提前两周交综合管理中心统一办理。 5、上班时间未被派车的，应随时在行政部等候出车。 6、总裁配专职司机，其他人员出长途或外联需司机，由行政部调配。行政部要调配总 裁专职司机，必须征得总裁同意。总裁专职司机在总裁出国或出差不需用车时，专职司机可 由行政部统一调度。 6.3.4车辆维修 1、责任司机必须对车辆做好例行保养工作，保持车况良好。 2、车辆若需送修，司机必须填写维修申请单，经行政部负责人、财务及分管领导批准 后方可送修。行政部必须做好维修结果的复核工作。 3、车辆发生交通事故，根据事故责任大小对驾驶员进行相应处理。负完全责任者，按 保险公司赔付款项的 2-5%扣款；负主要责任者，按所赔付款项的 1%扣款。私自出车发生事 故，由司机承担全部责任。 6.4 工作计划管理办法 工作计划包括例行工作计划和专项工作计划及月、周工作报告。例行工作计划包括公司、 部门及岗位的年度工作计划、月度工作计划及周工作计划；专项工作计划主要指各部门职能 范围内业务工作计划，主要有针对项目或单项工作的整体计划、年度计划及月度计划 6.4.1例行工作计划 (1)年度工作计划 集团公司综合管理中心根据集团公司战略规划、近期目标和集团公司董事会、总裁办公会议议定的下一年度总体目标，在上一年度工作总结的基础上，制定出集团公司下一年度工 作计划草案，计划草案经总裁办公会议讨论通过后，下发至各中心、办及各子公司。 各子公司在总结上一年度工作的基础上，根据集团公司发展规划、集团公司下一年度工 作计划及子公司项目进展情况，起子公司年度工作计划，经总经理办公会议讨论通过后，报 子公司董事会及集团总部审批。 各中心、办及子公司各部门总结上一年度的工作、根据集团公司及子公司下一年度工作 计划，结合部门各项工作的进展情况，编制部门年度工作计划草案，在集团公司批准子公司 年度计划后，对草案进行修正，报分管领导批准后实施。 各子公司、各级部门的年度计划必须及时报综合管理中心备案。 (2)下半年度工作计划 六月末七月初，在总结上半年度计划实施情况的基础上，集团公司、子公司及各级部门需要对下半年的计划及实施进程进行调整，以确保年度计划的完成。 调整后的下半年度工作计划经上级机构批准后实施，各级部门计划经分管领导批准后实施。 调整后的各子公司、各级部门下半年度工作计划必须及时报综合管理中心备案。 (3)月度工作计划 在每月底，各级部门总结本月的工作，对照年度计划执行情况，对下月度工作做出计划安排，经分管领导批准后实施，并于每月最后一天上午报综合管理中心备案。 综合管理中心根据集团公司年度计划、下半年度工作计划及实施情况，参考各子公司、各级部门的月度工作计划及总结，对集团公司本月工作进行总结并编制下月工作计划，报总 裁批准后实施。 各岗位根据部门负责人的分工安排，对本岗位本月工作进行总结，下月度工作做出计划， 经部门负责人同意后实施。 6.4.2专项工作计划 专项工作计划是各部门职能内的工作，根据内容的不同分别报董事长、总经理、副总经理、部门负责人同意或有关会议讨论通过后实施。 1、综合管理中心 （1）人力资源规划 （2）项目管理费用控制计划（全过程计划、年度及月度计划） （3）公司年度、月度管理费用控制计划（含车辆、通讯、办公用品等） （4）公司年度工资计划 （5）部门职能内其它专项工作计划 2、总工办： （1）新产品研发计划 （2）规划设计成本控制计划 （3）产品及分项定位计划 （4）全过程技术工作管理控制计划 （5）部门职能内其它专项工作计划 3、销售中心 （1）销售计划（全过程计划、年度及月度计划） （2）资金回笼计划（全过程计划、年度及月度计划） 4、策划中心 （1）营销成本控制计划 （2）广告促销计划 （3）部门职能内其它专项工作计划 5、财务中心 （1）年度财务计划 （2）年度、月度资金计划 （3）项目总成本控制计划（全过程计划、年度及月度计划） （4）项目财务成本控制计划（全过程计划、年度及月度计划） （5）项目预算 （6）项目造价中间跟踪 （7）项目决算 （8）部门职能内其它专项工作计划 6、招标采购部 （1）年度、月度材料设备采购供应计划 （2）年度、月度材料设备采购用款计划 （3）项目材料设备成本控制计划 （4）项目材料设备质量控制计划 7、子公司工程部 （1）工程月进度计划、年进度计划及整体进度计划 （2）材料设备需求计划（全过程计划、年度及月度计划） （3）建造成本控制计划（全过程计划、年度及月度计划） （4）部门职能内其它专项工作计划 6.4.3工作年报、月报和周报 各子公司、各级部门在每年、每月、每周末向综合管理中心递交年度、月度、周工作总 结，综合管理中心将各子公司、各级部门工作总结报告汇总后，编写出集团公司工作年报、 工作月报和周报，及时分发至相关部门及人员，并报董事会。 6.5 印章管理制度 6.5.1管理权限及要求： 1、综合管理中心全面负责集团公司印章的管理； 2、集团公司及各子公司的行政章、合同专用章由综合管理中心负责管理； 3、财务专用章、公司法人代表章由财务中心负责管理； 4、各级部门印章由各级部门负责人负责保管，部门负责人出差或休假，部门章交其直 接领导保管； 5、各级公章必须实行专人保管，公章保管人员名单上报综合管理中心备案； 6、印章刻制由部门书面提出申请，报综合管理中心，经总裁批准后，由综合管理中心 统一刻制，申请部门办理领用手续，留存印样。 6.5.2审批权限： 1、集团公司行政印章和合同专用章必须经过总裁批准，方可使用；子公司行政印章和 合同专用章由集团总裁或子公司总经理根据相应权限划分审批； 2、公司财务专用章必须经过集团总裁批准，方可使用； 3、公司各部门印章，由各部门负责人批准，方可使用。部门负责人出差或休假，由其 直接领导批准。 6.5.3印章使用登记程序及使用要求： 1、用印登记：集团公司和各级部门均应设立印章使用登记册，登记册上必须注明用印 日期、内容摘要、批准人、用印单位、承办人、监印人、用印数；登记册应妥善保管，以备 查核； 2、用印程序：用印人签字→用印单位（部门）领导签字→分管副总裁（经理）审核→ 总裁（经理）批准→监印人签字→用印；部门用印参照执行； 3、印章保管员应认真审阅用印内容，严格按照授权范围使用，不得盲目盖章；严禁在 空白合同、空白纸张、空白委托书、空白证明上加盖公章；对于不宜用印的，应询问分管领 导；对于不符合手续的，应予以拒绝； 4、用印要齐盖在发文机关和日期上，一般要齐年盖月，所盖印章清晰并与发文机关一 致；若合同有多页加盖印章同时应注意要加盖骑缝章。 5、各部门必须在每月五号将上月的部门章使用情况汇总表上报综合管理中心。 6.5.4印章外借规定： 1、原则上印章一律不得外借，特殊情况需要外借，必须经集团公司总裁批准，在综合 管理中心登记，综合管理中心派专人陪同前往办理； 2、外借印章使用完毕，当日应交还印章管理人员，并及时到综合管理中心办理注销手 续。 6.5.5印章保管员的责任： 1、印章保管员必须严格按程序办事，防止印章被滥用、混用、代用或盗用； 2、印章保管员必须保管好印章，防止印章丢失和被盗，如发生丢失、被盗，必须立即 报告主管领导并采取补救措施； 3、印章保管员在外出时，必须请示综合管理中心负责人（部门章由部门负责人决定）， 及时安排代管人员代管，以免贻误工作； 3、印章保管员在外借印章前，应询问相关部门是否有印章使用要求，协调好各方面关 系。 6.6 档案管理办法 为规范档案管理工作，特制定本办法。 6.6.1公司档案 1、建档范围 （1）公司设立、审批、登记等方面的文件资料； （2）公司董事会、监事会形成的文件资料； （3）合同、协议等经营管理方面的文件资料； （4）政府批文或纪要、规划文件及工程设计、施工等方面的文件资料； （5）工程图纸； （6）劳动工资、人事等方面的文件资料； （7）公司日常管理中的决议、决定、规章制度等文件，各类会议文件、重要记录、工 作计划和工作总结； （8）照片档案、广告媒体所产生的档案，电脑光盘档案； （9）其它必须建档的资料。 2、公司档案管理体制 （1）公司档案工作，实行集中与分散管理相结合的体制，由综合管理中心负责档案原 件的管理，并对其他部门的档案管理工作进行督促和指导，综合管理中心设立专门档案室， 由文秘负责主体档案工作；财务档案由财务中心负责管理，管理办法同本办法； （2）各部门形成的文件资料原则上先由本部门负责立卷和归档，在单项工作完成后， 应在第一时间向综合管理中心移交相关文件和资料（特别是政府批文及相关文件、规划文件、 策划文件等）做好移交记录； （3）每项业务经办人应将其业务范围的文件资料及时交部门归档。 3、档案归档管理工作 （1）对材料进行鉴别，看其是否符合归档的要求，确定立档单位，并由送档人在登记 表上签字，表明档案文件已送达； （2）分类：依据档案的内容等分成若干层次和类别； （3）对所有公司档案系统排列，确定保管期限，编制档案目录，按一定顺序有效排列； （4）在目录上补登新进档案名称及有关内容，将新档案存档； （5）每年对档案进行一次整理，清除不必要保存的材料，对破损和褪色的资料进行修 补或复制； （6）但在下列情况下，也要进行检查整理： ——突发事件之后，如被盗、遗失或水灾火灾之后； ——对有些档案发生疑问之后，如不能确定某份材料是否丢失。 4、档案的保管 （1）设立专门地点或专用文件库保存档案； （2）做好防盗、防潮、防火等工作； （3）公司应采取严密管理措施，防止档案失密和泄密； （4）档案柜保持清洁，不准存放无关物品； （5）借阅人不得擅自将档案材料带到公共场合或外泄，否则后果自负。 5、档案的借阅 （1）凡需借阅者，需在《文件借用登记》、《证件借用登记》或《合同借用登记》上 签字； （2）借阅档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、抽取或损 毁；在借阅中应遵循保密原则，一般应由本人自带，不得转带； （3）档案交还时，须当面查看清楚，核对无误后，应予以注销，表明档案已归还； 如发现遗失或损坏，应及时报告主管领导。 6、档案的销毁 （1）对已失效的档案，编制销毁清册； （2）办理销毁手续，须经董事长或总裁批准方能销毁； （3）销毁时要有二人以上监销，并在清册上签字。 6.6.2客户信息档案 1、客户界定 （1）购买本公司商品房的客户； （2）与公司有业务往来的供应商和经销商； （3）公司有关的合作单位如媒体、银行、设计院、监理公司、策划公司、物管公司、 法律顾问等客户； （4）政府相关部门及人员。 2、客户档案的建立 （1）综合管理中心负责公司所有客户信息的汇总、整理和管理； （2）高层管理人员及各部门应做好往来客户的档案资料的归档并整理，在全部客户档 案报综合管理中心归档后，每月将新增客户档案资料报综合管理中心档案室存档； （3）客户档案的基本内容为单位名称、地址、联系人、联系人职务、年龄、电话、邮 编、业务内容等。 3、客户档案的查阅 （1）部门（单位）负责人可查阅本部门（单位）客户档案，集团分管领导可查阅分管 范围内的客户档案，总裁可查阅所有客户档案； （2）超范围查阅必须经总裁批准。 4、客户档案的其它管理办法同公司档案的管理办法。 6.7 会议管理办法 为了提高会议质量，规范会议程序，提高工作效率，特制订本会议管理制度。 6.7.1会议种类 1、集团董事会会议：为集团公司最高权力机关会议，根据公司章程规定举行，由综合 管理中心组织安排。 2、总裁办公会议：集团公司经营管理活动的最高决策会议，由总裁或其授权人主持。 具体规定见《总裁办公会议管理细则》。 3、总裁办公例会：集团公司定时定点召开的常规性工作例会，原则上为每周周六上午 召开，由综合管理中心组织，总裁或其授权人主持。会议主要对本周工作进行总结，下周工 作安排及重点、困难工作的协调。子公司部门负责人以上人员、集团公司总部各部负责人以 上人员或其委托人参加。 4、计划工作会议：原则上每年召开两次，年中和年底各一次，由总裁或其授权人主持。会议内容主要通报总结前段计划工作完成情况，布置安排下一阶段的计划工作。 5、专题会议：根据工作需要，就某一具体问题，召集有关人员参加，寻求解决方案的、专门性会议。由主要相关负责人主持会议。 6、紧急或临时会议：就突发事件、紧急情况、临时出现的问题，召集有关部门进行紧急磋商、临时协调，寻求解决办法的会议，由相关部门负责人及相关人员参加。 6.7.2会议组织 1、所有会议由综合管理中心统一安排，根据会议内容、规模，确定时间、场地、参加 人员，进行会场布置。 2、会议通知分为电话通知和书面通知两种。电话通知必须通知到参会人本人；书面通 知必须传递到所在部门，并实行签收。 3、重要议题，综合管理中心必须提前二天通知参会人；一般议题，综合管理中心必须 提前 8 小时通知参会人。 4、会议实行签到制，统计实际到会人数，以备考核。 6.7.3会议要求 1、会议参加人员在会前应充分熟悉有关议题资料，力求发言针对性强、言简意赅。 2、综合管理中心应安排人员做好会议记录，并根据主持人要求，及时完成会议纪要。 必要时，要对会议形成的决议、决定进行跟踪检查。会议记录应在会后整理归档。 6.7.4会议纪律 1、参会人接到会议通知后，必须按时到会。因故不能参加会议，必须向主持人办理请 假手续，得到批准后，需另派代表列席会议。 2、参加重要会议，必须安排好自己的工作，原则上不能在会议中接待来访客人，手机 调成震动状态。 6.8 总裁办公会议管理细则 1、为加强日常管理工作，提高公司的经营决策效率，特制订本细则。 2、总裁办公会议（以下简称“会议”）是集团公司经营管理系统的最高决策层次，会议 所作决定一般由总裁签发，集团公司下属各子公司、各部门均需严格遵照执行。 3、会议由总裁直接提出，或由副总监以上负责人提出申请，总裁同意后召开。提请程 序： （1）总裁直接提出的，应由综合管理中心准备会议资料，提前二天通知与会人员，并 告知具体的开会时间、地点、议题等； （2）其他副总监以上管理人员提出的，提请人必须提前三天将提请召开办公会的议题 资料及提请申请交综合管理中心，待总裁批准后由综合管理中心提前二天通知与会人员和具 体开会时间、地点。 4、会议由总裁或综合管理中心召集。会议成员： 当然成员：总裁 副总裁、总工、总监、子公司总经理 子公司副总经理 综合管理中心负责人（兼负责会议组织和记录） 各中心、办负责人 总裁可根据需要，邀请董事会成员或相关人员列席会议。 5、会议主要讨论、通过下列事项： （1）集团公司发展规划及年度经营计划； （2）集团公司的财务计划； （3）集团公司人力资源计划； （4）集团薪资及福利计划； （5）投资项目可行性论证； （6）集团公司的基本管理制度； （7）项目的重大决策事项（如产品定位、开盘定价、销控调价等）； （8）其它需总裁办公会议决定的事项。 6、会议应由总本人出席主持。总裁因故不能出席，可以书面委托其他成员代为主持。 委托书应载明授权范围。 （1）会议议程由综合管理中心确定并做出具体安排； （2）为提高会议效率，会议召开前应做好充分准备，综合管理中心应于开会前二天将 会议有关资料送达与会人员； （3）会议对所研究事项应尽量做出结论。对确实难以决定的事宜，应定下工作目标， 限令有关部门在指定时间内将有关条件落实清楚，然后再予决定； （4）会议是公司经营决策的重要环节，也是各子公司、各部门经营管理工作的重要依 据之一，会后应对所议事项及结果制成会议纪要。主持人及记录员应在会议记录上签字，形 成的决议应制发成相关文件，下发到有关单位执行； （5）会议成员应承担公司决策的保密责任； （6）会议研究的事项，属董事会审批权限的，报董事会审批；属总裁职权范围内事项， 由总裁签发后执行； （7）会议根据实际需要不定期举行。若无重大事项，原则上一个月安排一次碰头会， 以沟通信息，交流工作情况。 6.9 公文管理办法 公务文书是传递公司政策，发布规章，请示和答复问题，指导和商洽工作，报告情况， 交流经验的一种重要工具。公司各部门必须认真做好公文处理工作，为公司开发经营活动服务。 6.9.1收文管理 6.9.1.1收文登记 文件的传阅、清退、移交立卷、归档及销毁等各个环节，都要严格履行登记和签字手续，力求及时、准确、手续清楚。 凡主管单位托带或有关会议分发的正式文件，承办人或与会者须将文件交综合管理中心办理收文手续。 6.9.1.2传阅须知 （1）由综合管理中心送总裁阅批后，据总裁批复意见后送相关人员和相关职能部门； （2）阅文时间一般不得超过三天，如遇特殊情况，应向综合管理中心办理借阅手续； （3）文件要求保持清楚，不要在文件上涂改、划线、损坏和严禁撕页； （4）文件阅完后，需转有关部门办理的，应将文件交综合管理中心登记后，再传递， 文件不得自行横传； （5）“三密”（秘密、机密、绝密）文件传阅后，应速交综合管理中心。交综合管理中 心前，应妥善保管好，以防泄密和丢失； （6）节、假日期间没有阅完或办完的文件，交综合管理中心保管，文件一律不得自行 存放或带回家。 6.9.1.3文件借阅 文件由综合管理中心统一保管，一般不予外借。如遇工作需要借阅，须经本部门领导签字，并由用件人办理借阅手续，用完后迅速归还。 6.9.1.4文件清理 力求日清日结，分档保管，对上级下发的文件，特别是“三密”文件的收发、存放的数量要心中有数，以便随时调阅。 6.9.2发文处理程序 6.9.2.1拟稿 拟文必须慎重，以董事会或集团公司、子公司名义发出的各类文稿，须先由发文部门认 真研究，指定专人统一使用发文稿纸，原稿一律用钢笔书写，拟办人员要本着实事求是的精 神，按照有关规定，提出解决问题的办法和意见，不得模棱两可，朝令夕改；文件内容须商 洽的，应与有关部门沟通意见，不得各自为政。文件内容力求反映情况真实、观点明确、文 字精炼、层次分明、标点准确、篇幅简短。 原稿拟定后，由主办部门负责人根据预定意图审核并签字后送综合管理中心。 6.9.2.2核稿 各部门拟定的文稿，送综合管理中心，综合管理中心负责人针对文稿的主题全面斟酌。 6.9.2.3签发 文稿经综合管理中心核定后，送呈公司总裁签发，签发人应签署姓名全称和日期，签发 人只限一人，批语要肯切不含糊。 6.9.2.4编号 文稿经公司领导签发后，即视为定稿，然后交综合管理中心编写文件字号。 6.9.2.5缮打 文稿编号后，依公文的规范格式，按顺序或急件优先的原则安排打印。 6.9.2.6校对 文稿缮打完毕，送交拟稿部门进行核对，如有不清楚或错误，应及时修正。 6.9.2.7印制 文稿修订后，由综合管理中心按分发范围，复印、装订，然后办理发文手续。 6.9.2.8分发 由综合管理中心按规定部门、数量分发。原件综合管理中心归档。 6.9.3公文处理程序 一般包括收文、批转、会签、批办、承办、催办、办复、归档、立卷等。 6.9.3.1收文 收文是指公文的收进、登记和送阅。外部来文、集团公司各中心、办发往各子公司的 内部公文（即工作联系单）及各子公司发往集团公司领导或中心、办的内部公文，一律由 综合管理中心负责公文的收进和登记。公文收进以后，应在《收文登记簿》上登记，然后 迅速阅读批转。 6.9.3.2批转 批转是指综合管理中心对收文进行阅读后提出初步处理意见。综合管理中心的批转工作 分“内部来文”和“外部来文”批转。 （1）内部来文，是针对集团公司各部门、各子公司提请相关部门协商并报集团公司领 导批示的文件， “内部来文”经综合管理中心批转，相关部门会签后，交由领导批办； （2）外部来文，是来自于集团公司以外单位，需集团公司职能部门或子公司处理的来 文，“外部来文”经综合管理中心批转后，交公司领导批办，相关部门、子公司承办。 6.9.3.3会签 会签是指文件经综合管理中心批转后，交由主办部门（或子公司）和协办部门（或子公 司）提出相关建议。会签工作完毕以后，必须经由综合管理中心交集团公司有关领导批办。 6.9.3.4批办 批办是指公司相关领导对文件及有关部门意见提出处理意见。 6.9.3.5承办 承办是指相关职能部门（子公司）根据领导批办意见，实施公文内容。文件经综合管理 中心批转及领导批办以后，原件存综合管理中心，复印件由综合管理中心交由相关部门承办。 凡属几个部门联合承办的文件，主办部门应主动做好协商工作，协办部门也应积极配合。 6.9.3.6催办 催办就是综合管理中心对文件承办情况的检查与督促。避免办公拖沓、文件积压，加速 文件运转。 6.9.3.7办复 办复是指对公文承办完毕后，承办部门将文件处理结果及时报告综合管理中心及集团公 司相关领导。 6.9.3.8归档与立卷 综合管理中心根据文件性质分类归档（书面和电子形式并存），对没有保存价值的文件，经领导签字以后销毁。 6.9.4文件查阅 6.9.4.1文件资料立卷 要正确反映本单位主要工作情况，便于保管、查找和利用。 6.9.4.2文件归档的范围 公司编号的文件，各种年度、季度报表，公司介绍信存根，收文登记簿，重要设备与基 建图纸，办公会记录，以及上级有关单位的重要决定、批复和长时期内有效的政策法规 等。 6.9.4.3查档须知 （1）各部门负责人因工作需要，可按规定范围到综合管理中心查阅档案； （2）档案卷宗均不外借； （3）阅档中，严禁撕页、涂改、划线、损坏； （4）如需摘抄或复印，必须事先经综合管理中心或集团公司领导批准； （5）查阅保密性强的案卷（如总裁办公会议记录、纪要等），须经集团公司领导批准； （6）查阅完毕，应立即向综合管理中心当面如数归还，并在登记簿上认真登记（严禁 用圆珠笔、铅笔签署）。 6.10公共关系管理制度 为了树立集团公司良好形象和信誉，促进实现营销目标和发展战略，并创造最佳的人事 环境，有利于团结员工、激励志气，特制定本制度： 6.10.1 外部公共关系管理 外部公共关系管理的目的，在于争取外部公众对本公司的了解，建立公司信誉，树立公 司良好形象，为公司发展壮大创造一个友好和谐的环境，促进公司实现目标利润。 6.10.1.1客户关系管理 客户是公司生存之根本。策划中心应根据各个项目特点，拟订适合项目实际的客户关系管理办法，向客户提供各种实惠和无微不至的服务，通过良好的“口碑效应”传播公司良好 形象，促进营销计划的落实。 6.10.1.2媒体关系管理 媒体指报纸、杂志、电视、广播等信息传播工具，是连接集团公司与社会大众的信息桥梁和纽带，也是集团公司最敏感、最重要的信息窗口，策划中心必须与新闻媒体建立长期稳 定的合作关系，以利于宣传推广及危机事件的化解。 6.10.1.3 政府关系（含财政、金融、税务）管理 房地产行业是一个与政策高度相关的行业，各子公司、中心、办应在法律法规允许的范围内，与当地各级对口政府部门保持良好的关系，树立公司在政府心目中的形象。一方面， 通过经常性的联系，及时、深入了解国家行业政策及当地关于房地产的地方性法规和政策， 并用足用好政策；另一方面，通过经常性的拜访，让政府各级领导和部门了解本公司的动态 和举措，以得到他们的理解和支持，以促进公司业务的正常进行。 6.10.2 内部公共关系管理 “团结、协作、勤奋、敬业”是集团公司内部公共关系管理的基本指导思想。集团公司 内部公共关系活动，在于密切员工关系，形成向心力，激发员工的内在动力，挖掘公司的内 部资源，共同朝着营销目标和利润目标努力。 内部公共关系包括股东关系、上下级关系、部门关系、员工关系，内部关系是否融洽、 团结和目标一致，决定着集团公司是否充满生机，能否具有竞争优势和发展潜力。 集团公司和各子公司在处理内部公共关系时，应做到：（1）以目标利润为导向，以工作 为导向，对事不对人，简化员工关系；（2）面对工作中出现的困难和问题，以齐心协力分析 问题、找对策解决问题为先；（3）领导了解情况和员工汇报工作，应就事论事，不搀杂个人 感情，不对当事人作评价；（4）员工之间无论在任何时间任何地点，不聚众赌博；（5）总部 员工前往各项目公司出差工作，项目公司应从简招待，不铺张浪费，不饮酒。 6.10.3 危机事件的处理 危机事件是指由于公司自身或公众的某种行为而导致公司环境恶化的那些突然发生的、 危及生命财产的重大事件。危机事件的主要特征有：突发性、难以预测性、严重的危害性和 舆论的关注性。常见的危机事件有重大工伤事故；意外性的火灾、偷盗、抢劫；消费者因权 益受到损害而提请仲裁或起诉；舆论的负面报道；政府相关部门的行政处罚；员工情绪强烈 对立；因公司自身行为损害社会利益而受到的舆论攻击（如环境污染），以及被故意陷害、 中伤等。 面对危机事件，公司上下应齐心协力，协同作战，沉着应对，大事化小，小事化了，并 按危机公关 5S 原则妥善处理：担责任原则、真诚沟通原则、速度第一原则、系统运行原则 和权威证实原则。各子公司、中心、办负责人是各自职责范围内的危机事件处理的第一责任 人，必须在出现危机事件后一小时内上报总裁及总部分管领导，不得瞒报、迟报。 各子公司、中心、办应预测、预防各类可能发生的危机事件，尽量做到提前化解各类可 能发生的危机事件，把问题消灭在萌芽状态，减少公司损失。 6.10.4 公共关系活动的组织： 1、客户关系活动，由策划中心组织，销售中心参与； 2、媒体关系活动，由策划中心组织，销售中心及综合管理中心参与； 3、政府关系活动，由各子公司、中心、办根据职责分工分别组织；重大活动由综合管 理中心组织，相关子公司、中心、办参加； 4、内部公共关系活动，由综合管理中心组织，相关子公司、中心、办参加。 6.10.5 公共关系信息管理(详见信息管理制度) 6.10.5.1公共关系档案管理 （1）、客户关系档案由策划中心、销售中心共同管理，综合管理中心存档备查； （2）、媒体关系档案由策划中心负责管理，综合管理中心存档备查； （3）、政府关系档案由各级人员根据职责分工按级对口负责，总部综合管理中心存档备 查。 6.10.5.2对外信息的管理 （1）、面对客户，任何员工的说词，必须统一在销售中心预先制定的说词范围，不得随 意解释、随意许诺； （2）、在媒体上推出录象、图片、文章等，综合管理中心总监和策划总监必须严格把关， 未经综合管理中心总监、策划总监及总裁审核，不得擅自发布； （3）、报政府（含财政、金融、税务等）的文件或资料，各子公司、中心、办负责人必 须认真审核，在总裁审批后报送。 6.11信息管理制度 公司总部全面了解各子公司的经营管理动态及结果，是总部为子公司提供高效服务和支 持及实施有效管控的前提，因此，特对子公司经营管理资料信息传递作如下规定： 6.11.1 信息资料管理原则 1、本制度所指的信息资料，是指反映子公司经营管理全过程及结果的书面资料。 2、子公司办公室是子公司信息资料传递和管理部门。子公司向总部报送资料、子公司 职能部门之间的公文资料传递等内部信息资料传递，必须经由子公司办公室，由子公司办公 室负责所有信息资料的中转工作；向政府相关职能部门报送资料或文件、向媒体报送信息资 料、向合作单位发送信息资料等向外传递信息资料，由承办部门负责收集、整理、发送，办 公室负责内部审批流转及存档。 3、子公司向政府相关职能部门及金融部门报送资料或文件、向媒体报送信息资料、报 送法律文书等对外传递资料信息，必须报集团公司分管领导批准后才能对外传递（正常的报 批报建资料经子公司总经理审批即可）；向合作单位报送信息资料或文件，经子公司总经理 批准。中心、办向外发送文件资料，必须经总裁批准后才能对外传递。 4、信息资料的收集、整理、传递，必须做到真实、及时有序，信息资料的格式要统一， 编号要有序。 6.11.2 信息资料内部传递： 6.11.2.1 1、子公司内部传递 子公司内部信息资料传递，应经由办公室转发并跟踪督办。 6.11.2.2 2、子公司向总部传递 子公司向总部传递信息资料，必须经由综合管理中心。子公司除与总部各中心、办及分 管领导进行工作联系单传递外，子公司办公室还应及时向总部综合管理中心上报以下资料， 综合管理中心同步将资料分送董事长、总裁及其总部其它相关人员： （1）在项目施工图设计完成后一周内，编制并上报项目公司项目整体工程进度计划、 项目整体资金使用计划、项目整体销售及回款计划； （2）在每年一月底，编写并上报子公司年度工程进度计划、年度资金需求计划、年度 销售及回款计划、年度广告推广计划，子公司及各部门年度工作计划及工作总结、子公司年 度财务工作计划及总结； （3）在每年七月二十日前，通过对上半年工作业绩与年度工作计划的对比分析和总结， 编写并上报子公司下半年度工程进度计划、下半年度资金需求计划、下半年度销售及回款计 划、下半年度广告推广计划，子公司及各部门下半年度工作计划及上半工作总结、子公司下 半年度财务工作计划及上半年度总结； （4）在每月最后一天，编写并上报子公司月度工作计划及工作总结与分析、月度资金 使用计划及执行情况分析、月度销售及回款计划与执行情况分析、月度工程进度计划及执行 情况分析以及各部门月度工作计划及工作总结与分析； （5）在每周最后一个工作日，编写并上报子公司及各部门周工作计划与执行情况分析、 项目公司周现金流量表、周工程例会会议纪要； （6）子公司、中心、办关于工程招标、材料设备采购、大型营销活动、开盘、验收、 交房等重要专项工作需制定工作计划，并在正式实施前十五内上报公司总部及集团分管领 导；以上重要专项工作结束后一周内编写并上报执行情况分析报告； （7）编写整理各项专项工作会议纪要，并在会议结束后三天内上报； （8）销售部以短信形式，在每天下班后一小时内，编报当日销售基本情况：包括访客 组数、预定组数、签约组数、回款额等，短信发送对象为：集团董事长、总裁、策划总监、 销售中心负责人及项目公司总经理； （9）集团制度规定需要上报或备案的其他信息资料。 6.11.2.3 子公司向董事会及股东会传递 子公司根据董事会及股东会的要求，及时向董事及股东报送相关信息资料。 6.11.3 信息资料外部传递： 6.11.3.1政府及其他部门 子公司、中心、办在经营、开发过程的报批报建资料、工商登记资料、信贷审批资料、财政税务报告以及其他报告，在完成内部审批后，由承办部门发送，综合管理中心、办公室 存档。 6.11.3.2新闻媒体 向新闻媒体报送新闻通稿、软文、报纸广告、电视广告、广播广告、网络广告、户外广 告等，报送的文字内容和多媒体内容须经由综合管理中心报总裁审批后方能由承办中心或部 门向外报送，综合管理中心存档。 6.11.3.3合作单位 子公司与合作单位的书面信息资料传递，由承办部门起草，经由办公室报总经理审批后，由承办部门发送，办公室存档。中心、办与合作单位的书面信息资料传递，由承办部门起草， 经由综合管理中心报分管领导审批后，由承办中心、办或部门发送，综合管理中心存档。 6.11.3.4法律文书 各中心、办、子公司有关仲裁、起（应）诉文书，应经法律顾问审阅、总裁审批，承办方方能报送。 7.1 财务管理总则
第一条目的 财务管理作为公司管理的重要组成部分，直接为公司的经营目标服务，其目的在于规范 公司的财务行为，实现依法筹集资金，有效运行资产，积极增收节支，确保公司生产经营活 动有条不紊地运行和经济效益的全面提高。 第二条基本任务 一、按照国家有关会计法规、制度，规范公司的账务处理等有关会计行为； 二、参与公司筹资决策并依法筹集资金； 三、合理配置资金，有效运行各项资产，以降低经营成本，提高资产质量和使用效率； 四、做好财务收支计划、控制、核算、分析和考核等工作； 五、完善经济责任制，实行财务监督； 第三条制度 依据 一、国家《公司法》、《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》、《企业会计制度》、税法及有关法律和法规； 二、公司章程对财务要求； 三、公司生产经营的具体特点及公司内部管理架构的实际需要。 第四条财务原则 本制度考虑的基本原则为：按照现代企业制度的要求，适应市场经济发展的需要；体现行业 经营特点；有利于资源优化配置，保证公司资本的保值、增值；体现利益管理协调、内部控 制以及效率、有序等原则；在内容上则以财务会计为基础，同时更注重管理会计方面内容。 第五条实施范围 本制度对集团公司及所属子公司均有效。 7.2 财务管理机构及职责 第一条、公司设置独立的财务机构即计划财务中心。根据企业业务发展的需要配备专职财务 人员（计划财务中心主任、财务经理、预决算员、会计、出纳、收银）。 第二条、计划财务中心在公司董事长及总裁的直接领导下，负责对集团公司及其所属子公司 实行财务处理、会计核算并对集团内公司进行会计监督。 第三条、部门职责。 （1）负责制订公司的整体年度及月度财务计划、资金计划、现金流量计划； （2）负责编制月度、季度、年度财务报表，费用分类报表及财务分析报告； （3）负责会计核算工作，实施系统的财务预决算； （4）审核各项成本、费用、出借款的合法、合规性； （5）负责对各种经济合同、项目及资金运作情况进行监督、检查其执行情况； （6）负责处理各项目税务、银行等方面的日常有关事务； （7）督促及时回收应收款； （8）保障各项资产的安全； （9）按照公司的决策，完成对外投资行为。 （10 建立有效的信息系统并按时上报。 （11）支持配合相关部门的工作并完成领导交办的其它工作。 第四条、岗位职责： （一）计划财务中心主任岗位： （1）总辖公司核算、报表、预算工作。 （2）制定和管理税收政策方案及程序。 （3）建立健全公司内部核算的组织、信息系统，以及核算和财务管理的规章制度。 （4）组织公司年度财务预、决算的编制，负责组织财务分析，具体落实和监督执行公 司制定的相关财务预算、计划、方案等，对于偏离预算、计划的经济事项有权予 以纠正和处理。 （5）组织会计核算。 （6）负责资金管理，确保资金安全，保障公司资产安全，提高资金使用效率。 （7）负责落实董事会、总裁有关财务工作的决定、意见、建议以及整改措施。 （8）根据本公司财务工作任务和要求，切实研究制订财务会计工作计划； （9）负责公司与税务、财政、银行等部门的协调工作； （10）负责总部及各项目固定资产监管； （11）参与审批财务收支行为，对违反国家财经法规和公司财务管理制度的行为以及其 他有可能损害公司经济利益的行为，有权予以制止和纠正； （12）负责对部门财务人员的管理，定期进行考核，支持财务人员依法履行职责，组织 培训工作，培养团队人才； （13）负责董事会、总裁交办的其他工作。 （二）其他岗位人员根据企业发展需要配置，岗位职责由计划财务中心主任根据财务工作的 分工需要及部门管理职能发挥的需要拟定。 7.3 会计政策 第一条 会计制度。集团公司根据下属子公司实际情况，执行中华人民共和国财政部颁布的《会计法》、《企业会计制度》、《企业会计准则》、《小企业会计制度》及相关补充规 定。 第二条 会计年度。公司会计年度自公历 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第三条 记账本位币。公司以人民币为记账本位币。 第四条 记账基础和计价原则。公司以权责发生制为记账基础，以历史成本为计价原则。 第五条 外币业务核算方法。公司对发生的外币业务，采用当月月初中国人民银行公布的市场汇价（中间价）折算为人民币记账。月末，对外币账户的外币月末余额，按月末 市场汇价调整，调整产生的外币折算差额，按归属原则记入财务费用等科目。 第六条 合并会计报表编制方法。合并会计报表以母公司及纳入合并范围的子公司的会计报 表和其他有关资料为依据，按照《合并会计报表暂行规定》编制。子公司的主要会 计政策按照母公司的会计政策确定，集团内部的重大交易，资金往来，均在合并时 抵消。 第七条 现金等价物的确定标准。公司将持有的期限短（不超过 3 个月），流动性强，易于转 换为已知金额现金，价值变动风险小的投资确定为现金等价物。 第八条 坏账核算方法。公司采用备抵法核算坏账。坏账准备按期末应收款项余额的 5‰计 提。 公司坏账按下列原则确认： （1）因债务人已经破产，依法清偿后确认无法收回的应收账款； （2）因债务人死亡既无遗产可供清偿又无义务承担人，确认无法收回的应收账款； （3）债务人逾期三年未能履行偿债义务，经董事会研究确认无法收回的应收账款； （4）对有确凿证据表明某项应收账款不能收回或收回可能性不大时。 第九条 存货核算方法。公司存货包括原材料，销售合同标的物（硬件设备等），低值易耗品 等。各种存货取得时，以实际成本计价入账。发出存货对因某项工程购入的存货按 个别计价法计价，其余按先进先出法计价。低值易耗品采用一次摊销法。年末，在 对存货进行全面盘点的基础上，对存货遭受毁损，全部或部分陈旧过时或销售价格 低于成本等原因，使存货成本高于可变现净值的，按可变现净值低于成本的部分， 计提存货跌价准备。存货跌价准备按单个存货项目的成本与可变现净值计提。 第十条 短期投资核算方法。短期投资按实际支付的价款扣除已宣告发放但未领取的现金股 利或利息入账。并按成本与市价孰低原则计提短期投资跌价准备。 第十一条 长期股权投资核算办法。 一、长期股权投资，公司对外股权投资，应按投资时实际支付的价款或确定的价值计 价。公司对其他单位的投资占该单位有表决权资本总额 20%或 20%以上，或虽投 资不足 20%但有重大影响，应采用权益法核算。公司对其他单位的投资占该单位 有表决权资本总额 20%以下，或对其他单位的投资虽占该单位有表决权资本总额 20%或 20%以上，但不具有重大影响，应采用成本法核算。 二、投资收益确认：采用成本法核算时，在被投资单位宣告发放现金股利时，确认当 期投资收益。采用权益法核算时，年度终了按分享或分担的被投资单位实现的净 利润，或净亏损的份额，确认当期投资收益。 第十二条、长期债权投资核算方法。以实际支付的价款扣除支付的税金，手续费等各项附加 费用，以及支付的自发行起至购入债券止的应计利息的余额作为实际成本记账。 溢价或折价在债券存续期间内，按直线法摊销。 第十三条固定资产计价和折旧方法： 一、使用年限 1 年以上，单位价值 2000 元以上的，并在使用过程中保持原有物质形 态的资产列为固定资产。 二、固定资产以购建时的实际成本计价。 三、固定资产采用直线法计提折旧，残值率统一 5%，固定资产分类及折旧情况如下： （一）房屋、建筑物，为 20 年； （二）飞机、火车、轮船、机器、机械和其他生产设备，为 10 年； （三）与生产经营活动有关的器具、工具、家具等，为 5 年； （四）飞机、火车、轮船以外的运输工具，为 4 年； （五）电子设备，为 3 年。 四、年末，对固定资产逐项进行检查，如果由于市价持续下跌或技术陈旧、损坏、 长期闲置等原因导致其可收回金额低于账面价值的，应当将可收回金额低于账 面价值的差额作为固定资产减值准备。固定资产减值准备按单项资产计提。当 存在下列情况之一时，按该项固定资产的账面价值全额计提固定资产减值准备。 1、长期闲置不用，在可预见的未来不会再使用，且无转让价值的固定资产； 2、由于技术进步等原因，已不可使用的固定资产； 3、虽然固定资产尚可使用，但使用后产生大量不合格品的固定资产； 4、已遭毁损，以致于不再具有使用价值和转让价值的固定资产； 5、其他实质上已经不能再给企业带来经济利益的固定资产； 第十四条 在建工程核算方法。在建工程按各项工程实际发生的支出核算，在工程完工验收 合格交付使用的当月转入固定资产。当出现下列一项或若干项情况的，计提在建 工程减值准备： 1、长期停建，并且预计在未来 3 年内不重新开工的在建工程； 2、所建项目无论在性能上，还是在技术上已经落后，并且给企业带来的经济利益 具有很大的不确定性； 3、其他足以证明在建工程已经发生减值的情形。 在建工程减值准备按单个项目在建工程的账面价值高于其可变现净值的差额提取。 第十五条 无形资产计价及摊销。以实际成本入账，在受益期内按直线法摊销。年度终了， 检查各项无形资产预计给企业带来未来经济利益的能力，当存在下列一项或若干 项情况时，将该项无形资产账面价值全额转入当期损益： 1、某项无形资产已被其他新技术所替代，并且该项无形资产已无使用价值和转让价值； 2、某项无形资产已超过法律保护期限，并且已不能为企业带来经济利益的； 3、其他足以证明某项无形资产已经丧失了使用价值和转让价值的情形； 当存在下列一项或若干项情况时，计提无形资产减值准备： 1、某项无形资产已被其他新技术所替代，使其为企业创造经济利益的能力受到重大 不利影响的； 2、某项无形资产的市价在当期大幅下跌，在剩余摊销年限内预计不会恢复； 3、某项无形资产已超过法律保护期限，但仍具有部分使用价值的； 4、其他足以证明某项无形资产实质上已经发生了减值的情形。 无形资产减值准备按账面价值高于其可变现净值的差额确定。 第十六条 长期待摊费用摊销方法：按实际发生额核算，在受益期内按直线法摊销。 第十七条 借款费用处理方法。公司短期借款发生的应计利息支出，记入财务费用。长期负债的利息支出，凡与购建固定资产有关的，在所购建的固定资产达到预定可使用 状态前发生的，记入资产价值；在所构建的固定资产达到预定可使用状态后所发 生的，应于发生当期计入财务费用。其他借款费用按有关规定办理。 第十八条 收入确认原则。公司销售商品收入的确认应同时满足下列条件： 一、 公司已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方； 二、 企业没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对售出商品实施控制； 三、 与交易相关的经济利益能够流入企业； 四、 相关的收入和成本能够可靠地计量。 对于劳务收入：在同一会计年度内开始并完成劳务，应在完成劳务时确认收入。 如果劳务的开始和完成分属不同的会计年度，在提供劳务交易的结果能够可靠估计的情 况下，在资产负债表日按完工百分比确认相关的劳务收入。 第十九条 研究和开发费用。公司进行研究和开发活动发生的费用，应在费用发生时直接记 入当期损益。委托其他单位的研发支出，应按合同规定在受托方提供有关费用凭 证时，将其费用记入当期损益。 第二十条 固定资产更新支出。固定资产更新支出，凡支出效益涉及以后各期，且金额在 2000元以上的，资本化为资产，其余列为费用。 第二十一条租赁费用。公司的经营性租赁资产在备查账簿中记录，每期支付的租金，每期 列作费用。 第二十二条 应收账款。按实际发生额入账。 第二十三条 应付项目。公司赊购货物产生的应付账款，在所购货物验收入库，同时在收到 发票账单时确认。 第二十四条 所得税处理方法。采用应付税款法核算。 第二十五条 财务报告。按国家规定的法定报表编制方法编制并报送。 7.4 会计科目的设置 第一条，集团下属公司执行财政部颁发的《小企业会计制度》、《企业会计制度》及《企 业会计准则》，并根据具体经营特点选用会计科目。 第二条，计划财务中心在具体账务处理中必须正确使用确定的会计科目，在实际工作中 可根据实际情况适当增设相关会计科目。 7.5 会计凭证和帐簿 第一条，原始凭证是记录经济业务，明确经济责任，具有法律效力的书面证明。原始凭 证的取得必须真实、有效、正确、完整。原始凭证的使用应遵守以下条款： 1. 从外单位取得的原始凭证必须盖有填制单位印章。 2. 从个人取得的原始凭证，必须有其本人的签名或盖章。 3. 自制原始凭证必须有经办人和公司主要领导的签名或盖章。 4. 对外开出的原始凭证，必须加盖公司的印章。 5. 凡填有大写和小写金额的原始凭证，大写和小写金额必须相符。 6. 支付款项的原始凭证，必须有收款单位和收款人的收款证明。 7. 一式几联的原始凭证，只能以一联作为报销凭证。 8. 一式几联的发票和收据，必须用双面复写纸（发票和收据本身具备复写纸功能的除 外）套写，并连续编号。 按规定应该使用电子发票、税控机打发票或定额发票的必须按其规定办理． 1. 作废时应加盖“作废”戳记，连同存根一并保存，不得撕毁或遗失。 2. 经批准的经济业务，应当将批准文件作为原始凭证附件。如果批准文件需要单独归 档的，应当在凭证上注明批准机关名称、日期和文件字号。 3. 原始凭证不得涂改、挖补。发现原始凭证有错误的，应当由开出单位重开或者更正， 更正处应当加盖开出单位的公章。 第二条，记账凭证是根据原始凭证的经济内容确定会计科目填制的记账依据。记账凭证的使 用应遵守以下条款： 1. 会计人员应根据审核无误的原始凭证填制记账凭证。 2. 填制记账凭证时，应当对记账凭证进行连续编号。一笔经济业务需要填制两张以上 记账凭证的，可以采用分数编号法编号。 3. 填制记账凭证应包括日期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始 凭证张数以及填制人、稽核人、记账人、财务负责人等内容。 4. 除结账和更正错误的记账凭证可以不附原始凭证外，其他记账凭证必须附有原始凭 证。如果一张原始凭证涉及几张记账凭证，可以把原始凭证附在一张主要的记账凭证后面， 并在其他记账凭证注明附有该原始凭证的记账凭证的编号或者附原始凭证复印件。 5. 一张原始凭证所列支出需要本单位以外的其他单位共同负担的，应当将其他单位 负担的部分，开给对方原始凭证分割单，进行结算。 6. 原始凭证分割单必须具备原始凭证的基本内容：即凭证名称、填制凭证日期、填制 凭证单位名称或者填制人姓名、经办人的签名或者盖章、接受凭证单位名称、经济业务内容、数量、单价、金额和费用分摊情况等。 7. 已登账的凭证，当年内发现填写错误时，应调整相关科目；发现以前年度记账凭证 有错误的，损益类的应当通过“以前年度损益调整”科目用蓝字更正。 8. 记账凭证填制完毕后，如有空行，应当自金额栏最后一笔金额数字下的空行处至合 计数上的空行处划线注销。实行财务电算化后，计算机打印的记账凭证不必在空行处划线注 销． 第三条，根据公司的具体经营情况，公司设置现金日记账、银行存款日记账、总分类账、明 细分类账、固定资产卡片或固定资产台帐、出租开发产品台帐等账册。 7.6 现金、银行存款管理 第一条、需要申领支票时必须填写《申领支票审批单》，申领人必须在《申领支票审批单》 上注明用途及使用额度，财务部门按《申领支票审批单》的审批结论办理签发支票，可以限 额的应加以限额。 第二条、申领人申领的支票，必须在一周内按程序办理支票清帐手续。 第三条、涉及银行密码器，必须由出纳人员、会计主管分别各自输入密码，且做好保密工作。 第四条、支票遗失必须及时向银行申请挂失止付，由此造成的损失将追究有关人员的经济责 任。 第五条、支出在 3000 元以上及可以采用支票支付的款项应采用支票支付，一般不得采用现 金支付。采用现金支付范围为发放工资、支付差旅费及差旅借款、结算在支票起点以下的开 支。 第六条、现金出纳人员必须做好现金日记帐，做到日清月结，随时清点库存现金。库存现金 应存放在保险箱内，当日库存现金超过 10000 元时应存入银行。 第七条、因出差、承揽工程项目、购物购料及其它需要，需申领备用金时，申领人必须填 写《借款单》并按要求在《借款单》上注明用途、归还时间及额度，财务部门按《借款单》 的审批结论支付借款。 第八条、申领的备用金、临时性借款金额不超过该职工一个月度工资为限，特殊情况由总 裁批示，并必须在规定的期限内归还。如逾期不还，财务部门有权在申领人的工资中扣回， 严重逾期不还的报请总裁作出处理。 7.7 实物资产管理 7.7.1固定资产 第一条、固定资产的购置、报废、财务报销等，必须严格执行本制度并按会计政策中的 规定进行会计处理。 第二条、固定资产，是指单位价值在 2000 元以上、使用期限超过一年的机器、机械、运 输工具及其他与生产经营有关的设备、工具等。 第三条、固定资产应按会计政策规定的折旧率按月计算折旧，折旧部分计入相关项目的 成本。 第四条、对固定资产实行预算管理，未列入预算的购置不予以批准。购置固定资产， 各部门经理必须提交书面报告，交计划财务中心审核预算，经总裁审批后方可用款。手 续不全的，财务部门有权拒绝报销。 第五条、固定资产的报废。必须填写《固定资产报废申请表》，经固定资产使用部门负责 人、分管总经理（或中心主任）、财务、总裁签批后方可做报废处理。财务部门应当依照主 管税务机关的要求及时上报。 第六条、实行固定资产归口管理。 在公司综合管理中心统一管理固定资产的原则下，按照固定资产的类别和管理要求，由有关 部门负责归口分管，根据固定资产的使用地点，由各使用单位负责具体管理，并进一步落实 到部门和个人。做好固定资产的日常维护、保养和修理，坚持“谁使用、谁维护、谁保养” 的原则。财务部对各项固定资产的安全、完整和有效使用负有监控管理的责任。 第七条、公司办公用固定资产由综合管理中心统一采购，其他专业性固定资产可由招标采 购部统一采购，符合《材料设备采购管理制度》的固定资产采购应当纳入该制度管理． 第八条、调离公司的员工,不论其领用的固定资产是在哪个部门时购领的，均须完整地交出 所领用的固定资产，否则不予办理调动手续。未调出公司，同时又必须随调动人转移的固定 资产，应由本人提出申请，经总裁批准，办理固定资产的转移手续。 第九条、定期对固定资产进行清查 1. 固定资产清查是从盘点实物开始的。在盘点过程中，要认真核对帐面价值，重 新鉴定质量，查明存在的各种问题。合理计提固定资产减值准备． 2 公司的固定资产每年实地盘点一次，如果发现盘盈、盘亏和毁损固定资产，由负 责保管或负责使用的部门查明原因，写出书面报告，固定资产盘亏、毁损发生的净损失 不超过 10 万元的，由总裁审批，超过 10 万元的报董事会审批。 7.7.2低值易耗品： 第一条低值易耗品的确定标准及会计处理 一、确定标准：a、使用年限在一年以内的主要生产经营设备； b、使用年限在二年以内或单位价值在 2000 元以下的非生产经营设 备等。 二、会计处理：采用一次性摊销法，即在领用低值易耗品时，将其全部价值一次计入 成本费用。 第二条低值易耗品的管理原则 一、综合管理中心统一负责低值易耗品的登记和报废等管理活动。 二、低值易耗品实行谁使用谁保管的原则，由综合管理中心落实到使用部门，由使用部门落实到人。 第三条低值易耗品的购置 一、低值易耗品列入年度成本费用预算，各部门严格按预算执行。 二、采购部门：综合管理中心负责办公类低值易耗品的采购，其他专业类的采购可由 专业部门采购，但因报备综合管理中心。 三、各部门需要低值易耗品时，由使用部门填写《低值易耗品购置申请表》进行审批。 四、审批： 见《财务审批办法》。 五、使用部门将经审批后的申请表按类别分别交由综合管理中心统一采购，专业物品 的采购，经综合管理中心同意，也可由使用部门自行采购。 第四条低值易耗品的登记 一、低值易耗品一律实行先登记，后使用的办法。低耗品购入后，使用部门必须持经审 批的《低值易耗品购置申请表》到综合管理中心出库领用手续或登记工作，否则不 予报销有关费用或领用手续。 二、综合管理中心与使用部门分别建立《在用低值易耗品登记簿》。使用部门负责对本 部门使用的低耗品进行登记。使用保管人应在登记簿的备注栏内签字，以明确责任。 三、财务部每年应对各部门的在用低耗品至少进行一次核对。 第五条低值易耗品的使用与保管 一、部门范围使用的低值易耗品由部门负责人进行分配，落实到使用人；各部门通用 的低值易耗品由行政部明确保管人。 二、使用人和保管人对所负责的低值易耗品负有保管责任，应爱护使用。若有遗失或 损坏，应尽快报部门负责人或行政部，并视情节进行赔偿处理，处理后应在登记 簿上注销。 三、低值易耗品的使用保管人发生变更，必须在登记簿上办理相应的变更手续，对不 办手续擅自转移的，由原使用保管人负责其不良后果。 第六条低值易耗品的报废 一、低值易耗品不能使用需报废时，由使用保管人提出报废申请。经部门负责人签 字并由计划财务中心主任核准后在各自的登记簿上登记报废情况。《低值易耗品 报废单》。 二、低值易耗品报废时如有残值回收，有关负责人应在残值回收后签字确认，财务 部门对此作相应的会计处理。 7.8 收入管理 第一条 收入，是指企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中所形成 的经济利益的总流入，包括主营业务收入和其他业务收入。收入不包括为第三方或者客户代 收的款项。 第二条企业应当根据收入的性质，按照收入确认的原则，合理地确认和计量各项收入。 第三条销售商品的收入，应当在下列条件均能满足时予以确认： 1、企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方； 2、企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商 品实施控制； 3、与交易相关的经济利益能够流入企业； 4、相关的收入和成本能够可靠地计量。 第四条销售商品的收入，应按企业与购货方签订的合同或协议金额或双方接受的金额 确定。现金折扣在实际发生时作为当期费用；销售折让在实际发生时冲减当期收入。 现金折扣，是指债权人为鼓励债务人在规定的期限内付款，而向债务人提供的债务 减让；销售折让，是指企业因售出商品的质量不合格等原因而在售价上给予的减让。 第五条 企业已经确认收入的售出商品发生销售退回的，应当冲减退回当期的收入；年度资产负债表日及以前售出的商品，在资产负债表日至财务会计报告批准报出日之间发生退 回的，应当作为资产负债表日后调整事项处理，调整资产负债表日编制的会计报表有关收入、 费用、资产、负债、所有者权益等项目的数字。 第六条提供劳务的总收入，应按企业与接受劳务方签订的合同或协议的金额确定。现 金折扣应当在实际发生时作为当期费用。 第七条让渡资产使用权而发生的收入包括利息收入和使用费收入。 1、 利息和使用费收入，应当在以下条件均能满足时予以确认： 1）与交易相关的经济利益能够流入企业； 2）收入的金额能够可靠地计量。 2、利息和使用费收入，应按下列方法分别予以计量： 1）利息收入，应按让渡现金使用权的时间和适用利率计算确定； 2）使用费收入，应按有关合同或协议规定的收费时间和方法计算确定。 第八条根据以上收入确认的规定，房屋销售收入，应在以下条件均能满足时予以确认： 1、 首期购房款已经收到，并且购房者已办妥银行按揭手续． 2、 所售房屋已经交付给购房者，并已办妥交房手续 第九条经营租赁收入在合同约定的收款日确认为收入 第十条劳务收入在合同规定的收款日确认为收入 第十一条 资金使用费收入在合同规定的计息日或收款日确认为收入 第十二条 其他收入按照《企业会计制度》、《企业会计准则》中的相关规定合理加以确认 第十三条 公司的一切收入均应及时存入公司银行帐户，纳入会计核算。任何部门和个人均不得隐瞒、截留、坐支收入或私设小金库搞帐外帐。 第十四条 发票是公司财务的重要票据，必须严格按照《中华人民共和国发票管理办法》使用。 发票须设专人负责，妥善保管，不得丢失损坏。应建立发票的购买、领用登记簿。 领用发票时要详细登记发票的种类、版本、号码、领用人、领用时间等。使用时按发票 号顺序使用，不得隔页跳号。对已开据的发票要及时入帐，作废发票要全联留存注销， 不得丢失。整本发票用完要及时存档。 第十五条 收据的购买、领用、保存参照第十三条规定的发票管理方法。 第十六条 原则上必须在收妥款项之后才能给对方开具发票或收据。 未收款之前不得先开发票或收据。 7.9 成本费用管理 第一条 费用，是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出； 成本，是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。 应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益；成本应当计入所生产的产品、提供劳务的成本。 企业应将当期已销产品或已提供劳务的成本转入当期的费用。 第二条 开发成本费用包括生产成本（开发成本）和制造费用（开发间接费用）。 1、生产成本（开发成本）包括土地使用权取得费、前期工程费、建筑安装工程费、基 础设施建设费、公共配套设施建设费。 2、制造费用（开发间接费用）是指企业所属直接组织、管理开发项目发生的费用，包 括工资、奖金、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等。 第三条期间费用包括营业费用（销售费用）、管理费用和财务费用。 营业费用（销售费用）是指企业在销售产品或者提供劳务等过程中发生的各项费用，以及专设销售机构的各项费用。包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、维修 费、展览费、差旅费、广告费、代销手续费、销售服务费，以及专设销售机构的人员工资、 奖金、福利费、折旧费、修理费、物料消耗以及其他经费，还包括开发产品销售之前改装修 复费、看护费、采暖费等。 管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用，包括公司经 费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉 讼费、排污费、绿化费、税金、土地使用费、土地损失补偿费、技术转让费、技术开发费、 无形资产摊销、开办费摊销、业务招待费、坏帐损失，存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）损 失，以及其他管理费用。 财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用，包括应作为期间费用的利息净支出、 汇兑净损失、调剂外汇手续费、金融机构手续费，以及企业筹资发生的其它财务费用。 期间费用直接记入当期损益。 第四条对工程项目的成本控制： 1、参与项目的可行性研究，根据公司的战略目标、利润计划、销售预测、成本预测等 资料确定目标收入、目标利润、目标成本，作为项目规划、设计的根据。 2、严格审核各项工程支出，按照预算及合同办理业务，对于不符合预算及合同的事项 不予支付，并需查明原因。 3、各项工程用款需经预决算人员审核后、报总裁审批，未经审批的不予支付。 4、预付工程款不得高于工程总价款的 30％ 5、工程尾款不得低于工程总价款的 5％ 6、未办妥竣工决算或分包工程完工结算前不得支付工程尾款。 7、定期分析工程支出情况，合同完成情况，提供工程实际成本信息。 8、对成本支出进行明细分类核算，及时掌握各成本项目的发生额及余额状况，进行成 本项目分析．按成本核算的对象建立辅助账，以便准确核算各项产品的成本。 9、预决算人员同其他相关部门合作完成竣工决算工作，正确核算各项完工产品成本。 第五条 材料设备采购成本的管理 1、严格按照采购管理制度进行采购，对设备和大宗材料的采购进行招投标。 2、由采购部门编制采购计划和预算，经规定程序报备后，做为支付的依据。 3、计划财务中心有权参与重要合同的谈判、审核,对价格、交货方式、付款条件、付款 方式、付款时间等提出建议，与有关部门主管人员配合，以利于日后监督． 4、所购置的材料设备必须到货并且审验无误后才能凭合同、验货报告、入库单、货运 单据等有效原始凭证办理付款手续。 5、预算内采购款的支付：付款前由材料采购部提出付款申请，并附合同、验收报告等 有效原始凭证，经财务经理初审，计划财务中心负责人复审，总裁审批，方可付款。 6、对于超过预算的采购款必须履行报批手续，对未经公司领导批准的款项一律不得支 付。 第六条公司对管理费用、财务费用、营业费用实行预算管理． 对管理费用按照费用项目进行归集，按费用发生的部门进行明细分类核算，以便考核各部门费用预算执行情况． 第七条办公用品的管理 1.办公用品是指不作为低值易耗品核算、单位价值较低、使用年限在一年以下的非生 产用物品。 2.办公用品统一由综合管理中心指派专人进行管理。综合管理中心物品管理员负责办 公用品的计划、购买、发放。 3.办公用品的发放： 1)公司员工申请办公用品，须到物品管理员处填写办公用品出库登记表，要注明种类 及数量。员工按限额申领办公用品，如员工申领的办公用品的价值超过限额，物品管理员可 拒绝发放。如确因工作需要，员工可提出书面申请，经部门经理审核后，报中心（或项目负责人）批准。 2)新入公司员工可一次性发放以下办公用品：签字笔一支、笔记本一本、文件夹三个、 订书器、涂改液、笔筒各一个、订书钉、曲别针、大头针各一盒。以上用品不计入员工申领 额度。 3)非个人用办公用品，如打印纸、墨盒等，由综合管理中心负责。 4)其他部门的非个人用办公用品，由部门经理负责领取。 5)物品管理员须认真填写办公用品出库登记表，分部门进行登记，报计划财务中心， 据以考核各部门办公用品费用支出．并且严格按照规定的额度发放． 4.办公用品的采购： 物品管理员负责办公用品的采购，采购时要至少比对三家供货商的价格。供货商须由综 合管理中心负责人签字确认,由总裁批准。办公用品采购完成后，要填写办公用品入库登记 表。 5.综合管理中心每半年进行一次办公用品检查，检查内容包括入库登记表与出库登记 表是否相符，办公用品的购买价格是否合理，办公用品的发放是否符合规定等。 6.购买办公用品的费用，由物品管理员负责申请，综合管理中心审核，总裁批准。 7.10财务报告 第一条 公司应当按照《企业财务会计报告条例》的规定及上级单位的具体要求，编制 和对外提供真实、完整的财务会计报告。 第二条 财务会计报告，是指企业对外提供的反映企业某一特定日期财务状况和某一会 计期间经营成果、现金流量的文件。 第三条 企业的财务会计报告由会计报表、会计报表附注和财务情况说明书组成． 第四条 企业的财务会计报告分为年度、半年度、季度和月度财务会计报告。 第五条 企业向外提供的会计报表包括： 资产负债表； 利润表； 现金流量表； 利润分 配表；其他有关附表。 第六条 内部管理报表主要项目进度表、合同执行情况表，现金流量表、等等． 第七条 企业应根据管理的实际需要设计编制内部管理报表，并根据企业发展需要增加 或减少报表种类，调整报表内容、报表格式． 第八条 内部管理财务报表的设计、编制、报送须经上级财务负责人批准，其他任何部 门和人员无权直接要求财务部门提供财务报表、财务数据。 第九条 财务报表必须遵循数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚、编报及时的原则。 第十条 财务部门必须及时对外报送税务机关、银行及其他政府相关部门要求报送报表 第十一条 填报财务报表应遵循以下条款： 1.各种报表、项目之间的勾稽关系必须对应、准确； 2.本期报表与上期报表之间的有关数据必须相互衔接； 3.报出的报表如发现错误，应及时办理订正手续，除本单位留存报表外，还应同时通 知接受报表的单位；错误较多的应重新编报。 4.对外报送的财务报表在报送前必须由计划财务中心负责人和总裁审核、签字。 7.11电算化管理 第一条 建立会计电算化操作管理制度，主要内容包括： 1.规定上机操作人员对会计软件的操作工作内容和权限, 对操作密码要严格管理,指 点专人定期更换密码，杜绝未经授权人员操作会计软件； 2.加强稽核制度，由专人负责对原始凭证和计账凭证的审核，预防已输入计算机的原 始凭证和记账凭证等会计数据未经审核而登记机内账簿； 3.操作人员离开办公室前，应执行相应命令退出会计软件； 4.根据本单位实际情况，由专人保存必要的上机操作记录，记录操作人、操作时间、 操作内容、故障情况等内容； 第二条 建立计算机硬件、软件和数据管理制度，主要内容包括： 1.保证设备安全和计算机正常运行是进行会计电算化的前提条件，要经常对有关设备 进行保养，保持办公室和设备的整洁，防止意外事故的发生； 2.确保会计数据和会计软件的安全保密，防止对数据和软件的非法修改和删除; 对磁 性介质存放的数据要保存双备份； 3.对会计软件进行升级和计算机硬件设备进行更换等工作，须经财务经理同意，报主 管财务的副总经理批准；在软件升级和硬件更换过程中，要保证实际会计数据的连续和安全， 并由财务部经理指定专人进行监督；， 4.健全排除计算机硬件和软件故障的管理措施，保证会计数据的完整性； 5.健全计算机病毒防范措施, 未经允许不得在记帐电脑上安装、拷贝无关软件、文件。 第三条 建立电算化会计档案管理制度，主要内容包括： 1.电算化会计档案，包括存储在计算机硬盘中的会计数据以其它磁性介质或光盘存 储的会计数据和计算机打印出来的书面等形式的会计数据；会计数据是指记帐凭证、会计 帐簿、会计报表（包括报表格式和计算公式）等数据； 2. 电算化会计档案管理是重要的会计基础工作，要严格按照财政部有关规定的要求 对会计档案进行管理，由专人负责； 3.对电算化会计档案管理要做好防磁、防火、防潮和防尘工作，重要会计档案应准 备双份，存放在两个不同的地点； 4.采用磁性介质保存会计档案，要定期进行检查，定期进行复制，防止由于磁性介 质损坏，而使会计档案丢失。 5.所使用会计软件的全套文档资料以及会计软件程序，视同会计档案保管，保管期 截止至该软件停止使用或有重大更改之后的五年。 7.12会计档案管理 第一条公司的会计档案资料包括：会计凭证、会计账簿、会计报告、财务（软件）数据 备份、统计报表、查账报告、验资报告、财务管理制度以及与经营管理和投资者 权益有关的其他重要文件，如合同、公司章程，董事会决议等各种（复印件）资 料，以上资料应归档管理。 第二条会计档案的整理装订 一、会计凭证应按月、按编号顺序装订成册，标明年度、季度、月份起止、号数、单 据张数，由会计及有关人员签名盖章，并由财务经理指定专人归档保管； 二、会计报告、统计报表等应分月、季、年报按时归档，由财务经理指定专人保管， 并分类填制目录； 三、会计电算化的数据信息应每周备份，月末总备份，按磁媒介保管要求专人保管（最 好实行双备份，异地保管）； 四、其他有关资料应分类按时整理归档。 第三条会计档案的保存会计档案应分类保存，对秘密的会计档案按公司《保密制度》有关规定执行。会 计档案按保管期限分为永久保存和定期保存两类，具体如下：
会计档案保管期满需要销毁时，由会计档案保管人员提出销毁意见，经财务部经 理审查，总裁批准后执行。保管人员应编制会计档案销毁清册，销毁时应由审计 及有关财会人员共同参加，并在销毁单上签名或盖章。 第五条会计档案的借用 一、财务会计人员因工作需要查阅会计档案，必须按规定及时归还原处，若查阅入 库资料，必须办理有关借阅手续； 二、除公开的财务报告外，公司其余人员查阅财务凭证等会计档案，需经董事长批准。外来机构人员查阅公司的会计档案，一律经董事长批准； 三、会计档案一般不得带出室外，如有特殊情况，或借出复制，须经财务部经理同 意； 7.13会计工作交接 第一条 会计人员调动或离职，必须将本人所经管的会计工作全部移交给接替人员。未 办清交接手续的，不得调动或离职。 第二条 接替人员应当认真接管移交工作，并继续办理移交的未了事项。 第三条 离职会计人员办理移交手续前，必须及时做好以下工作： 1. 已受理的经济业务尚未填制会计凭证的，应当填制完毕。 2. 未登记账目应当登记完毕，并在最后一笔余额后加盖经办人员印章。 3. 整理应该移交的各项资料，对未了事项写出书面材料。 4. 编制移交清册，列名应当移交的会计凭证、会计账簿、会计报表、印章、现金、有 价证券、支票簿、发票、文件、财务软件及密码、数据磁盘及有关资料等。 第四条 会计人员办理交接手续时，必须有监交人负责监交。一般会计人员交接，由财 务部经理监交；财务部经理交接，由公司计划财务中心负责人负责监交；计划财务中心负责 人交接，由公司总裁负责监交。 第五条 移交人员在办理移交时，要按移交清册逐项移交；接替人员要逐项核对查收。 第六条 移交人员从事会计电 算化工作的，要对有关电子数据在实际操作状态下进行交接。 第七条 财务经理及以上级别的财务人员移交时，还必须将全部财务会计工作、重大 财务收支和会计人员的情况等向接替人员详细介绍。对需要移交的遗留问题，应当写出书面材 料。 第八条 交接完毕后，交接双方和监交人员要在移交注册上签名或者盖章，并应在 移交 注册上注明：单位名称，交接日期，交接双方和监交人员的职务、姓名，移交清册页数 以 及需要说明的问题和意见等。 移交清册一般应当填制一式三份，交接双方各执一份，存档 一份。 第九条 接替人员应当继续使用移交的会计账簿，不得自行另立新帐，以保持会计 记录 的连续性。 7.14清算管理 第一条 清算，指企业由于破产、解散或者被撤销，正常的经营活动终止，依照法定的程序 收回债权，清偿债务，分配剩余财产的行为。 第二条 清算管理按如下程序进行： 一、依法成立清算机构（如清算小组）； 二、通知或公告债权人，分类登记确认债务； 三、调查清理企业财产，确定清算方案； 四、处理与清算有关的未了结事务； 五、收取债权，变现清算财产，清偿债务； 六、分配企业偿债后的剩余财产； 七、在企业财产不足以清偿债务时申请宣告破产； 八注销企业登记，结束清算。 7.15财务审批流程 第一条、为有效果执行财务管理制度，规范财务行为，落实财务管理制度在日常 工作中的作用，结合集团公司组织架构及《工程招投标管理制度》《材料设备采购管理 制度》《合同管理制度》等等制度中与财务相关的内容，特制定本办法。 第二条、财务审批范围包括集团内所有的财务开支行为。 第三条、财务审批内容包括集团内所有影响企业资产状态及经营成果的“成本、费用、预付款、借款、固定资产采购、低值易品采购、办公用品采购”等事项的发生。 第四条、各部门、中心、项目公司都应于月末编制下一月度的资金使用计划并报总裁审批认可后，由计划财务中心汇总备案，做为下一月度审核支付的依据。 第五条、基本审批流程，所有财务开支均应遵循“经手人今部门(中心、项目或公司)负责人今财务部经理今计划财务中心负责人今总裁(或其授权人) ”这一基本流程进 行审批. 第六条、根据管理架构的特点,对形成工程“直接成本”的各项开支及其预付款项， 具体审批流程如下： 经办人今所属部门经理今所属项目公司负责人或中心负责人今预决算员（财务部 经理）今计划财务中心负责人今总裁(或其授权人).对龙湖物管公司及德益物资公司发生的成本类开支,比照本流程审批. 第七条、根据管理架构的特点,对形成工程“间接成本”及企业“管理费用”“营业费用”“借款”“营业外支出”的各项开支及其预付款项，具体审批流程如下： ①策划部发生的所有支付行为“经手人今策划部负责人今财务部经理今计划 财务中心负责人今总裁(或其授权人) ”。 ②销售中心发生的所有开支行为“经手人今销售部经理今销售中心负责人 今财务部经理今计划财务中心负责人今总裁(或其授权 人) ”。 ③计划财务中心发生的所有开支行为“经手人今财务部经理今计划财务中 心负责人今总裁(或其授权人) ”. ④龙湖置业项目公司发生的所有开支行为“经手人今部门经理今项目公司 (副)总经理今项目公司总经理今财务部经理今计划财务 中心负责人今总裁(或其授权人) ”. ⑤杭汽轮龙湖置业项目公司发生的所有开支行为“经手人今项目公司(副) 总经理今项目公司总经理今财务部经理今计划财务中心 负责人今总裁(或其授权人) ”. ⑥龙湖物业公司发生的所有开支行为“经手人今部门主管今公司总经理今 财务部经理 今 计划财务中心负责人 今 总裁 ( 或其授权 人) ”. ⑦综合管理中心发生的所有开支行为“经手人今部门经理今中心负责人今 财务部经理 今 计划财务中心负责人 今 总裁 ( 或其授权 人) ”. ⑧德益物资公司发生的所有开支行为“经手人今公司总经理今财务部经理今计划财务中心(负责人今总裁(或其授权人) ”. ⑨总工办发生的所有开支行为“经手人今部门经理今总工办负责人今财务 部经理今计划财务中心负责人今总裁(或其授权人) ”. ⑩招标采购部发生的所有开支行为“经手人今部门经理今财务部经理今计 划财务中心负责人今总裁(或其授权人) ”.以上在审批环节中,审批人属经手人的,从其环节开始审批. 第八条、根据部门职责，“固定资产采购、低值易品采购、办公用品采购”统一归口综合管理中心负责。其他各部门应当于月末向综合管理中心报下一月度的采购需求表。综合 采购中心审核汇总后，统一上报采购计划并经总裁审核批准。实际支付时，参照本章第六条 执行审批流程。 第九条、财务费用（利息、结算手续费）、税金等由银行依据委托扣款协议及国家强 制性扣款的支付行为，财务部门应当于月末编写资金用款计划并经总裁批准，计划财务中心 应及时足额保障资金需求，因人为原因造成不必要的支付或损失企业信用的事项，给企业造 成损失的，应当由责任人承担损失。 第十条、结合集团公司组织架构、各部门(中心)的分工特点、开支内容、是否属预算内 开支及金额大小，编制以下审批流程操作表以便提高工作效率。 插图119-121
注：“●” 表示需要签批的环节。 7.16附则 第一条、在本制度与国家的法律、法规、规定、制度等发生矛盾时，按照国家的法律、 法规、规定、制度等办理。 第二条、本制度的解释权、修订权在公司计划财务中心。
8.1 总则 第一条为构建龙湖集团的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战 略目标的制定和实施，实现考核制度的经济指标量化，特制订本管理制度。 第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流 出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完 成企业既定的目标。 第三条 企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础 和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预 算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条 此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延 伸和细化的具体体现。 第五条 龙湖集团和各子公司均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执 行以及客观评价。 第六条 全面预算的执行评价将作为集团对下属各子公司的总经理及财务负责人考核 的重要依据。 8.2 组织与职能 第七条、集团成立预算委员会，负责并领导、管理集团内各项目预算委员会。具体如下： 主任：集团公司总裁 委员：集团公司副总裁、总监、总工 各项目公司总经理 集团各中心主任、办主任 执行委员：集团财务中心主任 第八条、集团预算委员会职能： （一）学习和领会集团公司之战略规划及预算管理方法并修正下属子公司的预算 管理形式； （二）制定和发布有关下属子公司预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各子公司的年度预算并提出修正建议； （四）协助子公司决定其年度工作目标及计划； （五）批准与下达各子公司全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）接受各子公司年度预算执行报告并作出评价。 第九条集团预算执行委员职责： （一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制 预算； （二）督促、检查下属企业预算编制的进度。 （三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论； （四）编制经预算委员会讨论通过后项目的整体预算并准时上报至集团总公司； （五）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算； （六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员 会； （七）其他有关预算推行的策划与联络事项。 第十条、项目公司成立对应之企业预算委员会，项目公司预算委员会对集团预算委员会 负责，其组织形式推荐为： 主任：项目公司总经理 副主任委员：财务部经理 委员：副总经理、总经理助理 销售部经理 工程部经理 办公室主任 财务部经理 总部派驻人员（采购员、工程师等） 执行委员：财务部经理 第十一条、项目公司预算委员会职能： （一）学习和贯彻集团公司及项目公司之战略规划和预算管理办法； （二）研究决定本企业之年度工作目标及计划； （三）组织本企业相关部门编制全面经营预算； （四）审查、讨论本企业的全面预算并在通过后上报； （五）协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执； （六）遵照执行经批准后的经营预算； （七）当企业内外环境变化时，及时修订预算并重新报批； （八）定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的 目标和任务； （九）审查、讨论年度预算执行报告并上报。 第十二条、项目公司预算执行委员职责： （一）提供各部门编制预算所需的表单，培训和指导各部门正确编制预算； （二）提供各部门所需的收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参考； （三）督促各部门预算编制的进度； （四）汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员 会讨论； （五）编报经项目公司预算委员会审查通过后的各类预算报表并准时上报至集团 公司预算委员会； （六）定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门切实执行预 算； （七）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员 会； （八）其他有关预算推行的策划与联络事项。 8.3 全面预算的内容与编审程序 8.3.1全面预算内容 第十三条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主 要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算部分，现跟据公司实际情 况暂时落实“目标设定、经营预算及财务预算（部分）”三块内容。 （一）策略计划（暂无） 策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境， 判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在 未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品分析、机会与威胁、策略计 划。是企业经营预算的依据和基础。 （二）目标设定 目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内（项目开发周期内）的 经营目标，是全面预算的总体概括。本部分采用 BSC(平衡记分卡)设定，主要包括 企业整体目标以及从销售、工程成本、营运费用、财务成本四个方面体现的分目标。 （三）经营预算 经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益 表的计算有关。通过分部门（责任中心）编制的预算，以实现目标设定的指标任务。 主要包括：销售部门预算表、工程部（含总工办、采购部）预算表、财务部门预算表、 综合部门预算表等。这些预算以价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。 （四）资本支出预算（暂无） 资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算（项目公司暂不承担投资权责），如公司固定资产、无形资产的购置更新等都必须在投资项目可行性研究的基础 上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资 产、无形资产投资预算表。 （五）财务预算（部分） 财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括： 预计损益表、预计资产负债表（暂无）、每季现金溢缺预算表。这些预算以价值量指 标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。 第十四条 本预算表单编制中涉及到的预估和预测概念指：根据预算编制期以前的实际数 据，结合预算编制期至年末的预测数据，估计得出的全年数据称之为预估；在预算编制期对 来年数据完全依靠推算或理想预期称之为预测。 8.3.2预算编审程序 第十五条 来年预算的编审工作在每年度的 11 月份开始进行，并尽量考虑执行中的易操 作性，具体程序如下： 11 月上旬——集团预算委员会主任组织召开集团第一次预算会议，传达集团公司之战 略预算规划，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编 制通知并提供相关预算编制表单至各企业。 【注：此会议也可以电话会议或书面文件形式召开】 11 月中旬——各项目预算委员会主任组织召开企业第一次预算会议，传达集团的预算 编制精神，听取公司预算执行委员（财务部经理）关于本年度预算执行情况和分析建议报告， 项目公司总经理提出下一年度的工作目标框架并布置各部门制订下年度工作目标和计划。 【注：此会议也可以与企业的月度经营绩效检讨会结合】 11 月下旬——各项目公司召开第二次预算委员会会议，听取各部门的下年度工作目标 和计划，拟订公司经营管理总目标、分目标和经营计划，各部门按照年度工作计划及目标编 制部门预算，各部门应当在该会议结束后 5 天内将本部门年度预算上交预算委员会执行委员。 【注：此会议也可以与企业年度工作安排会议结合】 12 月上旬——各项目公司召开第三次预算委员会会议，讨论通过公司下年度全面预算 方案并上报至集团预算委员会。 【注：此部分也可以传阅或审批方式进行】 12 月中旬——集团召开第二次预算会议，听取集团预算执行委员（集团财务中心主任） 关于本年度预算执行情况和分析建议报告，对本年度之预算执行情况作出客观评价，听取预 算执行委员提报根据各企业预算汇总之业务单元预算草案,讨论各企业的、目标设定和财务 预算，并将修正意见反馈回企业责其调整。 【注：此会可以与第四季度集团企业联席会议合并召开】 12 月下旬——各项目公司根据集团预算委员会之修正意见调整企业之目标设定和财务预算并再次提报。 【注：此工作主要由项目公司预算执行委员负责进行】 1 月上旬——待总裁批准后，集团公司正式颁发集团公司的年度经营计划及财务预算， 书面批复各项目公司之年度经营计划及财务预算。 第十六条、下年的预算会议之前，对应之预算执行委员应详尽作出本年度预算执行情况及 分析建议报告，同时进行预算会议筹备事项。 8.4 预算的执行、调整及评价考核 第十七条、预算执行分析。 每季度次月下旬，结合集团公司之企业联席会议，集团公司预算委员会召开季度 预算执行情况会议，听取集团预算执行委员关于本季度集团的整体预算执行情况、预算 目标完成情况及分析意见的报告。必要时可直接质疑有关企业之总经理或财务经理。 第十八条、年度预算调整。 年度预算经批复后，原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致经 营发生重大变动需进行调整的，由企业提出书面申请，在每季度的预算执行情况会议上 讨论确定是否予以调整。如调整影响到集团公司整体预算，经集团公司预算会议讨论通 过后由预算执行委员提报总公司批复后方可调整。 第十九条、预算执行评价。 1，预算执行评价每年度一次，企业预算执行的年度自我评价报告应在每年 11 月 中旬之企业第一次预算会议上作出，并上报至集团预算委员会审议。 2，集团预算委员会应在每年 12 月中旬的集团第二次预算会议上讨论企业提交的 自评报告，形成集团的预算执行情况报告提交总公司。 3， 预算执行的评价结果做为《考核管理办法》的重要依据。 第五章、附则 第二十条本制度由重庆龙湖集团公司制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根 据实际情况予以修订。 第二十一条本制度适用于重庆龙湖集团公司管理之所有子公司。 第二十二条本制度施行后，各企业与本制度有抵触的，均以本制度为准。 第二十三条本制度自 2008年 7 月 1 日起执行。 附：全面预算表单 一、目标设定（全面预算管理文件之二、三） 二、经营预算（全面预算管理文件之四） 三、预算编制说明（全面预算管理文件之五） 分享完毕，感谢阅读。
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2.2 高层岗位设计
