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来源：会计网，作者：yulinshushi
前言 当接触到预算管理的思想和方法后，心底的这些记忆让我对预算产生了深厚的兴趣。这两年主持公司全面预算工作，深刻理解了预算思想的先进性和有用性，但是现实中却很少有企业真正用好了这个工具，包括我自己在工作中也碰到了很多无法逾越的鸿沟，正是对工作中诸多困难的深入思考，促使我写下这篇小文。
NO.1 先认识预算。对于中国企业，目前应该还处在双手拥抱预算的阶段，超越预算和抛弃预算是预算管理的最高层次。如果企业从来就没把预算做好过，哪来的超越预算和抛弃预算？学西方不能机械的学，杰克韦尔奇在他的书《赢》中说“不夸张地说，在许多公司里，制订预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈，或者满足于中庸。实际上，一家公司在市场上取胜，多数情况下都与预算没有太大关系，而不是因为预算的好坏。然而，在制订战略的时候，各个公司却要花无数的时间来准备预算计划，这是多大的浪费！” 很多反对预算、害怕预算、不懂预算的人看到韦尔奇的这段话，以为找到真理，却不顾人家这番话是在公司已经使用了几十年预算管理之后针对预算的一些固有缺陷（谈判式预算和虚伪的笑容）提出来的，韦尔奇根本没有反对和贬低预算，只是对传统预算的方式方法提出了批评，相反他提出了预算工作应聚焦于客户和企业运营计划及负责任的企业文化。
NO.2 年度预算管理的起点是年度经营目标，而年度经营目标是在企业评估基础上对战略目标的年度分解。我所读过的几乎所有的财务管理、预算管理类的书，听过的所有预算管理类的培训课程、讲座都说预算的起点是销售预算。他们犯了同一个错误，漏了“编制”两个字，预算编制的起点是销售预算，但是预算编制只是全面预算管理工作的一个工作环节而已。在很多行业，举个例子，房地产企业的预算其实是以项目为平台，企业发展战略确定后，从市场获取土地，此时要做的是开发计划和项目预算，很少项目可以在一年内完成开发工作的，所以项目预算是跨年的。公司的项目有了项目预算，那么年度预算编制就是根据战略计划调整和年度经营计划将各项目预算分解到年度预算中，显然跟销售预算没有多少直接。相反销售预算也是对项目预算的分解和调整，得根据总体开发计划来制定，因为开发计划确定了项目的重大工作节点，比如取得国土证节点、取得施工许可证节点、取得预售证节点、竣工交付节点等，这些节点的确定可不是营销部门可以说了算的，如果老板要求你3月开盘销售，你可以说3月是淡季我们等到五一节点再开盘吗？
NO.3 以终为始。这是财务管理人最应当有的思维方式，做事必须从目标出发，以目标检验过程，以目标衡量结果；而什么是目标，目标就是我们想实现的“结果”，如果实际的结果与目标一致，那就是一切尽在掌控中，可以稳坐钓鱼台。读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。
NO.4 领导推动、全员参与。预算是一把手工程，要求最高领导直接挂帅，介入授权、审批等具体环节，且在整个落实过程都需具有权威性的领导阶层推。全面预算管理是一个全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程各阶段涉及人员的认同与协作。如果高层管理者游离于预算体系之外，结果可想而知。
NO.5 不换思想就换人。全面预算需要纳入全公司全部业务，全员参与，全程管理，横向到边，纵向到底，中间过程持续跟进、考核、调整。从战略目标到年度目标，从年度目标到部门目标，从部门目标到个人目标，把目标作为承诺。一旦决定做预算，就得统一思想，从对预算的认识、预算工作的职责分工、预算的编制、目标的承诺都得统一起来，凡是不能统一的就换人，如果不换人，那就不要做预算。如果高层领导是决心做预算的，这条是自然发生的。
NO.6 预算管理机构健全，分工明确合理原则。董事会、CEO（总经理）、CFO和财务部门、业务部门的职责必须清楚。董事会必须成立预算管理委员会来领导和组织工作，在委员会下再设置预算办公室（或者预算常务小组），预算办公室与预算管理部门合并办公。比如年度经营目标的制定者是董事会，经营计划的责任者是总经理，业务和专项预算的制定者是各专业部门，财务预算的编制者才是财务部门。很多书和很多公司的预算管理制度都说总经理要带领各部门经理制定年度经营目标。拜托，目标是用来考核经营层的，总经理是实现目标的责任者，如果目标也让他来制定，那这个目标有什么用？所以，战略管理说，战略制定之后的第一步是审视企业的组织架构是否与战略需要相匹配，如果不匹配那就得进行组织架构调整，全面预算管理是实现战略的工具，如果组织架构不能满足预算管理需要，又怎么可以把预算管理搞好呢？
NO.7 七、没有业务就没有预算，没有预算就没有业务。前者是从预算编制角度说，预算是工作计划的数字化和价值化，如果没有相关的业务计划，那么就不能做相应的资金需求预算，所以总经理应该主持公司编制年度经营计划、部门负责人应该组织编制部门年度行动计划。后者从执行与监督角度说，如果一项支出没有做预算，财务不得付款；此时必须进行计划和预算的调整，有调整就有考核。
NO.8 闭环管理。全面预算管理涉及企业管理四大一级流程，四大流程必须形成闭环管理，否则管理就会偏离轨道。四大一级流程指公司战略管理流程、经营计划管理流程、全面预算管理流程和绩效考核流程，四大流程必须有机结合和统一。至于对这四大流程细化的二三级流程则视公司管理要求和管理水平确定了。
NO.9 可过程控制和检查。人们不会做你希望的、只会做你检查和考核。过程控制和检查可以通过五大预算会议实现，即预算启动会议、预算质询会议、预算分析会议（月、季度和半年）、预算总结会议（年度绩效兑现），专项预算会议。会议的周期可以视预算管理水平而定，如果你的预算编制和考核到周，那每周就应该有预算会议，季度以下的预算会议可以与经营分析会议、公司例会合并；半年和年度预算会议必须分开，即强自业务部门对自身预算工作作出分析。每一个会议都可以拟定至少一个流程和工作指引来规范。
NO.10 可权利义务对等。企业应完善制度流程，公司各项管理制度应体现预算的要求，落实预算管理措施。做到明确责任分工，坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；没预算，禁付款。预算编制和控制以各部门(各级责任中心)为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。
NO.11 可防止预算和考核两张皮。预算管理应定期考核，有奖有罚。企业平时的绩效考核也应必须以年度经营计划和预算基础，预算的执行情况应列入当期绩效考核，年终总结兑现绩效考核方案。
NO.12 可持续改进。强化投入产出、运作效率的概念，严控各项成本费用支出，推进精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，通常收入的增长应该高于成本费用的增长，才能提升总体盈利能力。前面说了全面预算管理是一个闭环，走了一圈，又回到“起点”了，如果没有持续改进，企业是没办法发展壮大的，只有持续改进，企业价值才能螺旋式上升。只有把企业的蛋糕做大了，我们的工资、奖金增长才有依据。另外，还有预算管理形式、预算管理水平持续改进，一开始可能表现为表格的完善，表格的增加，对预算项目的关注占增加、关注层次增加；在、跟着可能将单一的预算方法变成多方法同时应用，年度预算管理实行两三年后要编制中长期发展预算，将年度预算升级为滚动预算；预算的分析和预算的考核也要逐步深入；当达到一定层次之后，你可能发现经营计划与预算已经自然融合为一了，最后当然是超越预算，企业的管理上升为愿景使命的引导，企业文化的促进上来。
NO.13 预算是一种习惯。我听到的原话是“管理是一种习惯，是不断改正坏习惯，形成好习惯的过程”。而预算是一种习惯，强调的是做任何事之前先考虑整个过程和结果，预算的时候应该“斤斤计较”。作为财务人员，必须将预算管理的思想转变成自己思考问题、解决问题的习惯。
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