互联网时期，酒店管理模式转型的三个方面

benteng1177 2016-06-16

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谈

到管理模式的创新，大家都会感受到现代管理的不同。现在的酒店越来越难管，我们对市场，对客户，对内部的员工，组织架构、体系层级越来越看不懂。这种看不懂源于在互联网转型过程中，酒店人对传统组织架构产生深刻的变革感受不深。从前段时间很热播的电视剧《欢乐颂》可以感受到现在的年轻人对自己的组织，对公司，对身边的人很憧憬这种关系的变化。看到这个变化我们应该去反思，在这样一个时代，酒店企业的管理模式也应该去转变。

阿里巴巴集团董事长马云曾说：“我一直认为互联网不是一种技术，而是一种思想。如果泥你把互联网当思想看，就自然而然的会把组织、产品、文化都带进去，彻底重新思考你的公司。今天很多人都说网上营销好，但是营销好了，麻烦也就开始了，整个组织、人才、战略要进行调整。”

马云的这段话应该引起我们的深思。在移动互联网时代，人与人，人与信息得以快速的连接，信息的生产和传播发生了颠覆性的转变，员工个体的价值会得以放大、升级、传播。我们应该重新审视，员工在我们酒店里到底处于什么样的位置？这给我们未来的管理模式带来什么样的深刻的变革？

从外部来看，大部分的酒店都不得不面临来自同行跨界新模式的威胁和颠覆，正因为这种颠覆，现在很多酒店把以前“大而全”的模式转化为现在“小而美”的模式，把以前更多的垂直管理改变为现在的去中心化，扁平化，简单化的发展。这种外界的威胁和颠覆，倒逼着酒店积极进行转型升级。

从内部来看，员工正在成为酒店生存和发展更重要的贡献者，这种变化也倒逼着酒店对现行的管理模式进行调整和重构。

一切互联网的优势都是效率的优势

一切传统酒店转型的问题最后都是组织的问题

现在互联网时代的服务都取胜于效率，效率的提升靠管理模式的优化。效率是未来职业经理人更重要的挑战。酒店的管理者要重视效率，要更多的关注如何让效率成为我们的优势，效率的提升给我们的资金、时间、人员数量上带来更多的优势。当你在现有的餐厅、酒店的经营管理过程中，你觉得年轻人的管理越来越难，你觉得管理工作的效率在下降，这背后的问题都是组织的问题。这给我们带来新的思考，在互联网转型过程中，酒店管理模式一定要发生颠覆式的变化，这种变化让我们的效率提升，组织更优化。

酒店管理模式转型的三个方面

一、组织转型——以用户为中心的组织变革

关于组织变革的问题，我做过一些深入的了解。酒店业在工业时代建立了完善的流程，但这个SOP流程沿用到现在，会让新员工产生反感，认为酒店行业太机械，太固化，没有创新，认为酒店行业是低端的。但我一直都认为酒店行业是高端的，酒店的厨师是艺术，酒店的服务者是服务艺术，酒店人应该真正的成为绅士和淑女，成为艺术大师。

酒店在转型的过程中，组织变革的第一个挑战就是“去中心化”。去中心化给我们的启示是我们不能再依存以前的管理模式。酒店行业面对互联网的发展，以往组织模式的弊端日渐暴露，以往信息传播的方式带来工作效率的低下，抹杀了员工的创造性和自主性。互联网时代希望人人都是高手，人人都是高手就是去中心化。

组织变革的第二个要求就是“扁平化”，互联网大潮猛烈冲击传统酒店的组织结构，打造去中心化和扁平化，实现开放式组织，是传统酒店面临的重大课题。资料显示，43.6%的企业会认为扁平化管理是互联网时代企业必备的特征。互联网消除了信息不对称削减了管理层级，缩短了组织半径，把层层汇报的传统金字塔形式改变为两至三层组织结构。扁平化组织具有管理成本低，效率高，信息传播及时的特征，更能够快速的去解决在酒店经营管理过程中的问题。

在互联网转型过程中，组织结构转型的原则：

1、组织是平等的，是所有参与的员工共同拥有的，员工不再只是雇员，而是组织的主人。组织所有的竞争力都来自员工的独立创新。

2、权利和功能必须最大限度的分布式，分布式就是分权、分散。最终真正达到企业效率的提升。

3、整个组织的制力必须是分散的，各级组织是平行的去发展

4、酒店组织的可塑性必须强，不能固化。

组织变革的第三个要求是蜂群组织。未来的组织一定是蜂群组织，未来组织的架构呈现蜂窝状，也就是无边界的网状，看不到领袖也看不到下属，开放式的网络平台构建了员工人人平等的组织体系。蜂群组织是未来酒店应该去学习的组织形式。酒店组织就像一个大蜂巢，当每个蜜蜂都最大化自己的利益时，整个蜂巢的利益才会最大化，我们所有的管理者要成为蜂巢的管理员。

二、绩效转型——以用户为驱动的管理体系

最近两年，绩效管理成了过街老鼠，人人喊打。先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼‘，索尼公司前想常务懂事天外伺郎历数弊端；再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法。然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。

这是代表绩效已经过时了吗？这样的结论为时尚早，我们在互联网转型的过程中，绩效管理的模式也要发生转型。我们的KPI 和几个重要的指标挂钩，包括经营指标，利润指标，收益管理，平均住房率等，当把这些数据作为KPI 的时候，大大束缚了管理者，但是忽略了客户的想法和需求，这样的KPI一定要改。

绩效的管理就在于真正绩效的转型，这个方面我们一定要向海底捞学习：海底捞创始人张勇对门店经理的考核只有两个指标：客户满意度和员工满意度。海底捞的服务热情但不做作，忙碌而且快乐，还能自主，拔高一点说，似乎是在享受工作。

我建议四点：

一、绩效考核一定要进行变革，小米看似没有KPI，实际上是有的；

二、我建议在绩效考核的过程中，不要把财务指标当成考核指标；

三、鼓励员工以客户为中心，以客户体验的满意度为考核的指标；

四、追求客户的满意度和员工的满意度

三、文化转型——以互联网精神为土壤的文化重塑

酒店在互联网转型过程中要跟上时代的步伐，必须在观念、体系、制度方面有所创新。创新的体系是必要条件，制度的创新是充分条件。酒店面临着90后，85后的管理群体，这个群体是具有自我思维的一代人，是一代知识型的员工，他们更关注酒店的价值观和自己的思维模式是否契合，具有网状思维模式。90后正是进入职场，85后成为职场的主力，我们的酒店面临前所未有的挑战，年轻人把工作是否开心放在首位，传统的物质激励微乎其微，这就要求酒店不得不开始着手并建立酒店文化的建设。

在互联网时代，“火车跑得快全靠车头带”的火车理论已让位于“动车理论”，动车的每一节车厢都有发动机，这样动车才跑得快。对于组织来说，不能只是酒店领导者做发动机，每一个组织都应该做发动机。你能为员工提供最佳的福利不是请客吃饭开展活动，而是为他们招募最优秀的员工，让他们一起工作，这才是我们企业文化应该做到的。