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绩效管理，是企业永恒的课题，是老板们永远的痛。 有人说：我们想要什么，就考核什么？ 我们痛苦什么，就考核什么？老板想要什么，就考核什么？ 我们真的能考核什么，就得到什么吗？绩效KPI到底怎么设才战略？ 对于企业而言，总是要以绩效为中心的。为了确保组织的持续与健康发展，绩效考核必不可少。考核的工具很多，从传统企业广泛应用的360度考评和KPI到IT互联网企业广泛使用的OKR，无论使用哪个工具，但重心仍然是围绕着结果指标、或说业务指标进行设定和考核的，其中的一个最重要的理论依据是：你考核什么，你就得到什么。人们重业务，想得到业务结果，于是也就考核业务。我们真的能考核什么，就得到什么吗？  案例1：海底捞的绩效考核 海底捞的董事长张勇，就曾经讲过一个段子，海底捞在KPI上，就走过很多弯路。张勇的段子，引人发笑，又发人深省。 去过海底捞的人，都知道海底捞的服务真好。事实上，我的客户中，就有众多的老板和高管到海底捞学服务管理，而且真学，但最后还是落入了黄铁鹰的那句名言：海底捞你学不会。 张勇说，海底捞的服务和KPI有关，但当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。比如，带眼镜的客户，服务员一定会给眼镜布；杯子里的豆浆还没喝完，豆浆是免费的，服务员就会加满；手机放到桌子上，服务员一定会给带上塑料套。我曾经见证过这样的一幕，一位女士新买的苹果手机，本不愿意被套，可就在我们聊天的时候，服务员一个箭步冲上去，把手机套了上。 服务员为什么会这样做呢？因为海底捞有一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，手机要上套，否则扣0.05分。 这下完蛋了，来一个人都送眼镜布；客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套，客人说不用了，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果服务员会趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。 这是干嘛呢？因为不这么干就要被扣分啊！ 因此，我们一定要明白，每一个KPI指标的背后，都有一个复仇的女神。KPI是会让人的行为发生异化的。 案例2：某工程公司的绩效考核 项目团队最常见的6个考核指标包括：客户满意度、进度、质量、成本、员工满意度和创新管理等。 我们可以将这些绩效指标分为三类： 第一类与外部客户相关，即客户满意度、干系人满意度、质量、成本和交付时间。 第二类与内部客户有关，即团队满意度，以及内部的流程、制度执行情况。 第三类是员工的学习成长，即团队的创新能力和团队的组织智慧能力。团队学习成长了，组织才能持续发展。 比如，客户倡导的企业文化是以客户为中心，信奉的经营哲学是客户永远是对的，公司认为客户满意度特别重要，于是就会着重考核客户满意度这一指标，而且是强制性的，硬 性执行的，不管任何客户变更情况和环境变化。但是接下来发现的情况是，客户满意度确实提高了，但其他指标却出了问题。比如，员工满意度在下降。当公司特别强调项目进度的时候，外面红旗飘飘，家里的红旗不能倒，最后项目的交付质量就会降低。当项目强调交付质量时，最后的项目成本就会增加。这是为什么呢？ 学过项目管理的人，都知道项目管理中有一个金三角，也叫“三维约束”，某个因素的改变，必定会影响另外的二个因素的改变，请见下图所示。  公司的资源是有限的，项目的资源也是有限的。在绩效考核中，设定某个考核的KPI，注定将会使有限的资源产生定向倾斜，考核指标中的弱项，或者没有被考核的地方，就会因为获得较少的资源而产生问题。本质上，绩效考核是一个有限资源的平衡游戏。你考核什么，就会得到什么，其本质是“拆了东墙补西墙”，于是，一个问题解决了，又会出现另外一个问题。考核的要素问题解决了，问题消失了，但又会出现一系列新的问题。这就是传统绩效考核的特点。 结论：我们考核什么，就能得到什么，其结论是，一半正确，一半错误。绩效考核的真相是，每一个KPI考核的背后，都有一个复仇的女神！ 如果事情是这样的情况，那么绩效管理到底应该如何实施呢？ 就项目团队而言，项目团队在既定的预期下，解决资源的问题，一般有二个方向，一是加班加点苦干，二是提升工作效率聪明地干。显然，如何激励员工，想法减少加班加点，尽量提升工作效率，是更正确的一件事情。那么，我们可不可以在提升员工效率和团队效率方面，做一些什么，并把它做考核呢？事实上，这其实就是战略考核。 绩效考核，到底应该考核什么？不是考核不起作用，而是到底考核什么，才能真正激励员工的积极性呢？ 谈到激励，我们的理论基础就是著名的管理大师赫玆伯格发明的双因素理论，即激励因素和保健因素： 激励因素：有挑战性的工作、成就感、个人发展、认可度、责任心； 保健因素：职业安全感、薪水、身份、工作条件、政策、各种福利等等。 保健因素提供的是保健作用，它的作用不是让人满意，而是产生不满意。比如公司的薪资和福利，一旦保健因素不能够得到满足，或低于行业平均水平，人们就会不满意，产生懈怠和抱怨情绪，最终可能就是离职。保健因素，往往是由公司层面决定的，包括机制、流程与福利。 激励的因素从何而来？激励的环境谁来打造？事实上，管理人员的作用和使命，不仅要对具体的业务负责，还要对组织的持续发展负责，要为团队构建一个激励的环境，充分发挥每一个人的积极性和创造性，团队就会有效率。那么就管理人员而言，我们可不可以把组织的健康和团队的活力，加进去考核呢？答案是显而易见的，真的需要。因此，就组织绩效而言，一个好的KPI考核，既要考核业务，也要考核组织的健康情况，或说激励因素。 理想中的绩效考核，对团队的领导者而言，应该是一半业务；一半组织健康。可惜，我们在绝大多数的公司，见到的都是考核业务的多，考核健康的少。唯一的一个例外，就是马云的阿里巴巴。在阿里巴巴，一个人的综合绩效，由二部分组成，一是KPI完成情况，占50%；另一个是阿里的文化价值观六脉神剑，占50%。  那么组织的健康如何考核？从哪些方面考核？考核是否有效？ 这方面，是可以应用360度评估的。其中最著名的，就是盖洛普关于工作环境健康的调查，即著名的“Q12”调查，大家或许不会陌生，下面Q12的十二个问题： 1．我知道对我的工作要求吗？ 2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？ 4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6．工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8．公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ 9．我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12．过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 以上所有的问题，都是在考核管理人员是否在为团队营造了激励因素。通过这些条目评估结果的分析，很容易判断管理人员是不是真正在营造激励因素的氛围。显然，这样的种考核方法是有效的，能够帮助公司提升员工的满意度与管理的效率。 此外，员工敬业度调查，也是优秀公司广为采用的一种方式。下面是摩托罗位当年的员工满意度调查问卷中的一些问题，一共有49题，这是其中的10道题。所有的这些评估，都是围绕着团队氛围和组织健康而设计的，是终体现真正的团队领导力。 1.我认为高级管理团队（包括CEO和他的直接下属）充分体现了有效的领导力。 2.我所工作的事业部/职能部门管理有效，并且运转良好。 3.我所在的事业部/职能部门的管理层认可、鼓励并身体力行的领导变革。 4.公司的高级领导层已经向我沟通过公司未来的鼓舞人心的愿景。 5.我所在的事业部/职能部门正在进行必要的变革，以期在未来的业务中更具有竞争性。 36.我知道并理解摩托罗拉的五点价值观。 37.我理解摩托罗拉的价值应该指导我的日常行为。 38.我所在的事业部/职能部门的领导者以实际行动兑现他们对公司价值观的承诺。 39.我所在的部门设立于客户的期望和业界标准相符的高质量标准和目标。 40.我有能够迅速有效解决客户问题的必要工具（如，六西格玛，问题诊断、文档）。 最后的结论：绩效管理如何进行？考核什么？如何更好地为直线经理设定KPI？答案是，不仅要考核业务指标，还要考核组织与团队的健康指标。只有这样，才能让绩效考核与绩效管理更好地发挥作用，规避绩效考核带来的一系列负面的问题。 — end — |
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