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今年以来，几次去基层网点调研，员工反映最多的问题就是来网点办理业务的客户明显减少了许多，客户见不着面，营销和服务无从谈起，员工普遍担心这样长久下去，会影响业务发展。在与个人条线相关部门领导和业务骨干的日常工作沟通中，他们也多次向我提到对于客户离柜化倾向的忧虑。 今天，我就和大家聊一聊“银行客户离柜化危机”到底怎样以及如何应对。 1 去年，总行对2014年1-9月全国XX行个人客户离柜率情况进行了大数据分析，在全行2.2亿有交易的个人客户中，有大约7700多万人在2014年1-9月份未到网点办理账务性业务，只使用自助渠道或电子银行，占比约为35%。在2014年已经有35%的客户是离柜交易客户，那到今年会增长成为多少呢？虽然没有最新的分析数据，但从全国离柜率的变化，应该也可以看出端倪。全国XX行账务性交易离柜率从2013年底的85%提升至2016年4月底的97%，两年提升了12个百分点。在全部账务性交易中，只有3%的交易是通过网点柜台渠道办理的，电子银行渠道占到83.7%，自助渠道占到13.4%。由以上数据可见，客户交易离柜化的发展倾向远比我们了解的更深、更远。 2 客户交易离柜化给银行带来哪些影响呢？ 好的方面，首先是大幅降低银行经营成本。大量的客户交易通过网上银行、手机银行等电子渠道以及ATM、网点智能柜员机等自助机具办理，大大降低了人工办理业务的成本，银行则能够腾出更多的柜台业务人员充实到客户经理和营销岗位上去，促进客户服务和产品销售。便捷的网络交易渠道可以覆盖更大的区域范围和以前无法有效顾及的长尾客户人群，提高对这些客户的服务质量和效率，进一步摊薄银行客户人均服务成本，同时促进普惠金融的发展。 其次是有利于服务标准化的实现和银行整体服务质量的提升。以往依赖于银行网点柜台开展的客户服务，由于网点人员素质参差不齐，客户在不同的网点享受到的服务水平是不同的，而电子渠道和自助渠道通过统一标准化的业务流程设计、页面展示、无差异的快速响应机制、快捷的交易信息反馈，能够使客户感受到高标准、一致化的服务体验，有利于提升银行整体服务水平，提升客户满意度。 坏的方面，主要集中在客户不来网点，银行网点大量的柜台人员、营销人员就无法直接接触客户，无法当面服务客户、营销客户，无法有效了解客户的最新情况和金融需求。银行传统的依托物理网点、营业机构营销客户、拓展业务的优势将不复存在，原先培养的大量营业网点工作人员面临转型转岗的考验，需银行花费更大的培训成本，投入更多的时间和精力推动网点人员转变职能。 3 怎样应对离柜化危机？ 首先是银行管理层要认清形势，提高认识，直面危机。 互联网发展的趋势必然是导致大众行为的进一步网络化、线上化，客户已经习惯了网络交易行为，自然不会再回到网点来办理交易。银行的管理者应该充分认识到这一点，积极从顺应互联网发展趋势的角度和方向去思考和应对。应该多去想想怎样通过发达的互联网渠道营销产品，服务客户？怎样提升自身产品和服务在互联网环境下的竞争力（特别是与真正的互联网公司的金融产品相比）？怎样引入互联网思维和方法改造现有业务流程和运营模式以应对互联网时代下越来越快的市场变化？怎样深度挖掘客户需求，构建金融生态？而不应是盲目担心客户离柜化，借此阻挠向互联网渠道拓展和挺近，甚至削弱线上增强线下，试图把客户再拉回网点来。 其次是产品设计层面。 一是提升自有互联网渠道上银行金融产品的竞争力，就要为互联网渠道的产品设计和推出开绿灯，加催化剂，增强容错度。开绿灯就是要提升互联网渠道产品的优先级，优先开发、优先部署、优先营销。加催化剂就是要增加互联网渠道产品设计研发和推出后营销宣传的资源配给，通过加大资源投入，在产品研发和营销推广上面抢占市场先机，巩固领先优势，拉开与竞争者的差距（包括时间、技术、客户、市场等）。 二是实现网络渠道产品和线下渠道产品差异化，突出线上产品优势。比如相对线下渠道来说，网络渠道销售的产品收益应当更高，收费应当更少，交易流程应当更简单、客户体验应当更好等。 三是产品设计眼光应当更放开些，要将产品不仅和自己不同渠道比，还要和银行同业比，更要和互联网公司的同类产品比。如果眼光只盯着自己的线下和线上渠道，只计较自己不同渠道的产品差异，等客户都流失到其他银行或者互联网公司那里，最后哭的还是自己。 最后是营销服务层面。 1.提前做好员工转岗准备工作。可以预见，不久的将来，随着客户离柜化进一步加深，银行网点将大量关闭和撤销柜台窗口数量，大量的原有柜台工作人员将面临工作职能的转变，面对这种情况，一是要提前让这些工作人员做好心理准备，二是要让他们做好知识和技能的准备。银行要尽早开展大规模业务培训，重点培训客户外出营销、利用网络社交渠道开展售后服务的方法和技巧，通过培训将原有柜台工作人员转变为外出销售人员和利用网络渠道维护客户的人员，让他们具备相应岗位的工作知识和技能，尽早做好适应新岗位的准备。 版权声明： |
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