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从这些研究中我们得出结论：布拉顿领导的所有逆转都是我们所说的“引爆点领导力”的典型案例。该理论基于这样一种见解：在任何组织中，一旦信奉新信仰或新精神的人数达到了临界数量，那么新理念会像流行病一样在人群中迅速蔓延，广泛地被接受，并且让组织很快就会发生根本性的变化。该理论认为，这一运动只能由可以完成以下行动的倡导者发起：他们对变革的呼吁令人难忘而且理由充分，他们将资源用在真正重要的地方，他们动员组织中的关键人物致力于变革，他们成功压制那些喊得最响的唱反调者。而布拉顿在其领导的所有逆转中都实施了以上行动。 我们将展示布拉顿用来让人们克服惰性并达到引爆点的方法。首先，我们将说明布拉顿如何克服认知性障碍，正是这些障碍使得组织不能认识到自己需要根本性的变革；然后，我们将描述他如何设法克服经常困扰公共事务部门的资源不足问题，他甚至把这个问题变成了一种优势：在第三部分，我们将解释布拉顿怎样消除激励性障碍——这种障碍使那些即便是最有工作热情的警官也会被挫伤；最后，我们将描述布拉顿如何巧妙地化解那些来自势力强大、勇于表明立场的反对者的致命阻力。  突破认知障碍 在许多实现逆转的事例中，最艰难的部分莫过于让人们对当前问题的根源和变革的必要性达成一致意见。大多数CEO只是试图简单地罗列一些数字，并强调公司应该取得更好的成绩，来为变革寻找理由和依据。但是这种数字信息往往不容易被人记住。对业务经理一一这些正是CEO要争取的人一一而言，这种变革的理由显得抽象而遥远。那些业绩良好部门的经理会觉得批评的矛头没有指向自己，问题该由最高管理层负责；而对于业绩较差部门的经理来说，他们感觉自己已经受到了警告一一而且那些怕丢掉工作的人很可能就会忙着开始寻找新的工作，而不是力图解决公司面临的问题。 鉴于所有这些原因，像布拉顿这样的引爆点领导者不是依靠数字去突破组织的认知障碍，而是让手下主要的经理直接面对运营中的问题，使他们无法逃避现实。这些经理因此能够亲眼目睹工作绩效的低下，而不仅仅是听说有这样的事。用这种方式进行沟通，意味着“业绩不佳、需要改善”这个信息可以长久地萦绕在人们的心头。要说服那些经理相信实现公司好转不仅是必要的，而且是可以实现的，这一点极为重要。 布拉顿在1990年4月刚去纽约领导交通警察局时，他发现那儿的高级官员没人乘坐地铁，这些人上下班和工作外出时乘坐的是由市政府提供的汽车。由于他们舒舒服服地坐在汽车中，远离地铁内发生的一切，再加上统计数据表明市内的大案要案只有3%发生在地铁中，他们不免觉得地铁是个安全的地方。因此，对于众多乘客对地铁安全问题的关心，这些人几乎从来都不放在心上。为了消除警官的这种情绪，布拉顿要求所有的交通警官——从他自己开始——乘坐地铁上下班、外出开会等，包括在夜晚乘坐地铁。对许多高级警官来说，这是他们多年来第一次与普通市民一起体会乘坐地铁的滋味，他们亲眼目睹了自己的下属所面对的现状：验票轧机口拥挤不堪、乞丐无赖地讨钱、成群的年轻人跳过轧机而且在站台上推推搡搡、酒鬼和无家可归的人横七竖八地躺在长椅上。显然，即使地铁里很少发生大案，整个地铁的气氛也让人感到恐怖和混乱。当这些乌烟瘴气的景象出现在他们面前时，交通警察局的高级警官们再也不能否认需要对地铁的管理方法进行改革了。 布拉顿也用类似的方法使其上级注意他所面临的问题。例如，在他担任马萨诸塞海湾交通管理局（Massachusetts BayTransitAuthority，该局负责波士顿地区的地铁和公共汽车的运营）警察分部负责人时，交通管理局董事会决定购买价格便宜而且运营成本也低的小型警察巡逻车。布拉顿没有直截了当地反对这个决定，他只是邀请交通局的负责人到这个地区进行了一次巡视。他让这位负责人坐上了一辆交通局计划订购的那种小车，并使劲把座位朝前靠，以便让对方感觉一下放脚的空间对身高6英尺的警察来说是多么狭小。然后，他把车开过每一处坑坑洼洼的地方。布拉顿还系好了腰带，携带了手铐和枪械，这样那位负责人就会看见这点空间对于全副武装执行任务的警官来说是多么狭小。只过了两个小时，负责人就想下车了。他说他搞不懂布拉顿怎么能够独自一人那么长时间地坐在如此狭窄的车子里^当然如果车子后排再挤上一个罪犯就更难受了。于是布拉顿得到了他想要的大一些的巡逻车。 布拉顿坚持让下属与他们所保护的社区的居民见面，以此来加强警官们的第一手体验。反馈回来的信息往往很有启发意义。20世纪70年代末，波士顿警察局管辖的四区（Boston’sPolice District 4）犯罪率突然上升，辖区内包括有一个交响音乐厅、基督教科学圣母教堂(Christian ScienceMotherChurch)和其他文化设施。公众的不安感日甚一日，居民在变卖房产并陆续外迁，这使得整个社区的名声每况愈下。然而，波士顿警察的工作绩效统计数据却没有反映出这一事实。而且四区的警察似乎表现得相当不错，他们对911报警电话的处理干净利落，并且还追捕到了不少严重刑事案件的罪犯。为了解开这个谜团，布拉顿让该辖区警署在学校和市民中心召开社区会议，以便让市民可以对这个地区的警察和侦探工作发表意见。虽然这样做的理由是显而易见的，但是在波士顿警察局的历史上这还是第一次一一主要是因为在此之前人们认为警察和市民必须保持距离，以减少警察腐败的机会。 这种传统做法很快就暴露出问题来了。在社区会议的开始，警官们先做了一番示范和讲解：什么是我们正在努力解决的问题，我们为什么要这么做。但是，随后让市民们来讨论他们所关心的问题时，双方在认识上的巨大差异就暴露了出来。警官们往往好大喜功，比如喜欢侦破凶杀大案或者盗窃大案，但是没有什么市民会为这些犯罪而惶恐不安。真正令市民烦恼的，是那些持续出现的、令人很不愉快的小事情，包括卖淫、街头行乞、丢在马路上的坏汽车、贫民窟里的酒鬼、人行道上的垃圾等等。这些社区会议的结果是，四区警署对工作的优先次序进行了全面调整。自此以后，布拉顿在其领导的每一次逆转中都召开过类似的社区会议。 在破除认知障碍的过程中，布拉顿的内部沟通策略也发挥了重要的作用。传统上，警察局内部的交流在很大程度上依靠备忘录、内部公告和其他文件。布拉顿清楚绝大多数警官没有时间也没有兴趣看这些文件，这些文件往往被他们顺手扔到了废纸篓里。这些人揣度总部意图的方式，是从一些流言蜚语和媒体报道中做判断。所以，布拉顿的惯常做法，是从外部沟通专家那里寻求帮助。比如在纽约，他聘用了一位名叫约翰· 米勒(JohnMiller)的电视记者全面负责警察局上下的沟通，这位擅长深度调查的记者以大胆和创新的行事风格而闻名。米勒采取的做法之一是，在警察局的点名时间，安排播放布拉顿讲话的录像，这种方式的信息沟通可以缩小布拉顿与他要争取的人之间的距离，并让这些人进一步了解他的观点。而米勒对新闻的精通，也让纽约市警察局能够比较轻松地确保媒体采访和报道的是一些布拉顿极力想要传达的信息。 克服资源障碍 一旦人们认识到了组织变革的必要性，并且或多或少地对需要采取哪些行动达成了一致意见，领导者此时经常会面临资源缺乏的严酷现实。进行变革没问题，但是钱从哪里来？对于资金的匮乏，大多数推行改革的CEO要么会放弃自己的雄心壮志，让公司充其量只能取得平庸的业绩，并再一次打击员工的士气；要么他们会从银行和股东那里争取更多的资金，但是这个过程需要耗费时间，并可能会因为精力分散而无法专心解决根本的问题。 其实完全可以避免这种情形。像布拉顿这样的领导者知道怎样在资源不增加的情况下使组织达到引爆点。他们可以用手中有限的资源来取得巨大的成就。他们所做的就是把资源集中到变革最需要的地方和会带来最大回报的地方。事实上，这一思想是布拉顿著名的（也是曾经引起激烈争议的）“零宽容执法”(zero-tolerancepolicing)政策的核心。 获得大家对变革的支持后，布拉顿还要说服他们冷静地观察一下工作中到底有些什么问题。在这个时候，他会借助数字，并且也擅长使用数字来强力推进重要的变革。以纽约反毒品部门为例，布拉顿的几位前任都不重视该部门，部分原因是他们认为处理911报警电话是该局的首要任务。结果，纽约市警察局在这个领域只投入了不到5%的警力。 在和纽约市警察局的主要官员召开的第一次会议上，布拉顿手下分管反犯罪策略的副局长杰克 · 梅普尔（JackMaple）请与会者估计一下因吸毒导致的犯罪占总犯罪数的比例。大多数人说是50%,有些人说是70%,而最低的估计也有30%。对照上面的估计梅普尔指出，只用不到5%的人对付毒品犯罪显然非常不够。此外，这些警探一般是在星期一到星期五工作，而大量的毒品交易，以及与毒品密切相关的犯罪行为却总是发生在周末。为什么工作时间都安排在星期一至星期五？因为以前一直都是如此，已经成了无人质疑的惯例。一旦摆出了这些事实，人们很快就同意了布拉顿提出的建议：对纽约市警察局内部的人员和资源进行大幅度的重新分配。 对实际情况做仔细研究，还可以发现关键政策的哪些变革可以减少对资源的需求，布拉顿在纽约市交通警察局任局长时的一些做法就证明了这一点。他的几位前任都认为阻止地铁里行凶抢劫的惟一办法就是让每一趟地铁列车上面都配有警探，并对地铁系统中所有的700个出口和入口进行巡逻，所以他们努力游说，不断要求更多的预算以增加地铁里警察的数量。但布拉顿却不这么看，他认为解决问题的方法不是投入更多的资源，而是有的放矢地利用原有的资源。为了证实自己的观点，布拉顿组织了几个人分析了犯罪都发生在地铁的哪些地点。结果发现，大多数犯罪只是发生在少数几个车站和两三条线路上，这说明有针对性地安排警力会很有效果。与此同时，布拉顿让更多的警员在案件多发地段穿上便装。罪犯们很快就意识到，没有看见穿制服的人并不意味着警察不在场。 警力布置并不是惟一的问题。布拉顿通过分析发现，警察的大量时间都浪费在了逮捕的流程处理之中。对于每个案件，一名警官要用长达16个小时的时间将嫌疑人记录在册、建立事件档案。警官们对这一套官僚程序痛恨至极，因此尽力避免在小案件中拘捕人。布拉顿意识到，如果他可以依靠现有资源解决这个问题的话，他就能够大幅增加可用的警力，同时还能提高警官的工作积极性。他的解决方案是把“拘捕巴士”（bustbuses,一些改装成拘捕处理中心的旧公交车〕停在发案较多的地铁站附近的角落。结果，处理时间由16个小时缩短到1个小时。这样的创新使布拉顿得以大幅降低地铁犯罪率，并且是在没有增加任何值班警力的情况下实现的。（布拉顿如何将纽约市交通警察局的资源进行集中使用的激进做法，参见副栏“交通警务战略曲线图：布拉顿如何重新调配资源”）  大力推行使用数据来解决问题的布拉顿还建立了著名的电脑统计罪案数据库(Compstat crimedatabase)。这个数据库用于找出需要大量警力介入的犯罪高发地段，它会记录每星期的违法犯罪情况一包括时间、地点，以及相应的执法活动，分为街区、行政区和城市三个层次。利用这个数据库生成的报告让布拉顿和整个警察局能够很容易就辨别出已经存在的和新出现的危险地区，从而有效地分配以及重新分配资源。 除了能够重新调配他掌控的资源，布拉顿还擅长用自己不需要的资源换取他需要的资源。在政府性质的组织机构中，如果承认自己有多余的资源就往往意味着这些资源将被重新分配到别处，所以这些领导人不愿意宣扬自己有过剩的资源，他们自然也不会把这些资源借给其他机构了。这样，随着时间的推移，一些组织就会累积下大量的自己不需要的资源，而另一方面，他们可能又会缺少其他的资源。比如，当布拉顿就任纽约市交通警察局局长时，他的首席律师和政策顾问，现任美国罗德岛州（RhodeIsland）首府普罗维登斯市(Providence)警察局长的迪安 · 埃瑟曼(DeanEsserman)发现，局里没有警车标记的汽车数量过多，但是办公场地却非常紧缺；另一方面，纽约市假释分局（The New YorkDivision ofParole）缺少汽车，但是有多余的办公空间。埃瑟曼和布拉顿向假释分局提出了双方交换资源。假释分局满怀感激地接受了，而交通警察局的警官们也很高兴，因为他们搬进了市区一座位于黄金地段大楼的第一层。这笔交易进一步增强了布拉顿在警察局内的威信，为他以后实行更激烈的变革铺平了道路，同时也给分管他的上级政府官员留下了好印象。 跨越激励性障碍 如上文所述，让员工认识到变革的必要性，并明确利用有限资源完成变革的方法，是使组织达到引爆点的必要条件。但是，如果要把新的战略变成行动，员工仅仅是认识到需要做什么还不够，他们还必须想要做这些事情。许多CEO认识到调动员工积极性对推动改革的重要性，但是他们试图对整个组织的激励机制进行改革却是一个错误。这是因为在任何一家大公司里，人们的动机和需求都各不相同，因而激励机制的改革过程必将耗费相当长的时间才能完成，而且最终还可能代价高昂。 在解决激励方面的问题时，布拉顿采用的办法之一，就是挑出具有影响力的关键人物一一这些人可能来自组织内部，也可能来自外部，他们凭借与组织的特殊关系、良好的说服能力，或对资源的控制能力，而拥有很大的影响力。布拉顿认识到，这些人的作用就像保龄球运动中9个木瓶中的当中那个，只要你有效地击中了中间的木瓶，所有的木瓶都会倒下；同样，只要调动了关键人物的积极性，就不用去动员组织里每一个人，而且最后所有人都会被影响到，会被改变。由于在大多数组织中，这类关键人物相对较少，而且这些人关心的问题和利益往往是相同的，所以对CEO来说，发现这些人并把他们的热情激发起来会相对容易一些。 布拉顿激发这些关键人物的方法，就是把他们置于众人的关注之下。具体做法是每周召开两次战略总结会，参加者是市局里的要员和全市76个警务分区的警长，这恐怕是他对纽约市警察局实行的最重大的变革。布拉顿发现，各警务分区的警长是关键人物，因为他们每个人都直接管理200至400名警官。会议要求所有高级警官必须参加，包括三星以上级别的警长、副专员和分区警长。布拉顿自己也尽可能到会。 这些会议都在警察局指挥中心的礼堂举行。在会上，被挑选出的警务分区警长（为了让所有分区的警长都做好准备，被选中的人只在2天前才被告知）坐在一个由高级警官组成的评审组面前，接受评审组成员和其他分区警长在工作业绩方面的提问，并负责解释用幻灯片演示的地图和图表一一这些地图和图表根据电脑统计数据绘制而成，显示了该分区的犯罪模式以及警力响应的时间和地点等情况。如果其警务行动没有及时有效地应对突发的犯罪，该分区的警长就会被要求提供详尽的解释：解释他们正在如何解决该分区的问题，以及该分区的警务工作正在改善或恶化的原因。这些会议让布拉顿和他的高级成员能够细致地监督和评估分区警长在激励和管理下属方面的表现，以及他们对战略性重点地区的关注程度。 这些会议从几个方面改变了纽约市警察局的文化。通过让每个人认清结果和责任，会议在开创注重绩效的组织文化上起到了推波助澜的作用。事实上，即将接受“拷问”的每一位分区警长的照片都会印在会议资料的首页上，与会者人手一份，这无形中是在强调：该警长要对该分区的结果负责。那些不称职的分区警长再也不能抱怨说，我的业绩不良是由于邻近几个分区没有做好工作，因为邻近分区的负责人就坐在会议室里，他们肯定会对这种抱怨做出回应。另一方面，会议也表彰和认可那些取得了优异成绩的分区警长，这不仅是因为他们改善了自己辖区的工作，同时还因为他们帮助了其他分区。会议还让这些领导者有机会交流经验。在布拉顿任职之前，分区警长们几乎从来没有作为一个团队在一起过。随着时间的推移，这种管理方式逐级向下渗透，分区警长也尝试着在自己的辖区推行类似的会议。由于自己的工作绩效光荣地展示在了大家的眼前，各分区警长的积极性高涨，他们努力带领自己的手下向新的战略目标大步迈进。 当然，使用这种激励方式也存在挑战，那就是要让人们感觉到所依据的工作过程是公平的，而且务必要保证警官们既可以从好的结果中吸取经验，也可从坏的结果中吸取教训。这样做，可以增强组织的整体力量，增加每个人成功的机会。为了解决过程公平这一问题，布拉顿让所有关键人物都介入进去，设定明确的绩效预期目标，并解释为什么每周两次的战略会议对政策的迅速执行很有意义。另外，为了让这些会议起到良好的教育作用，他坚持认为高层管理人员应该在会议中发挥积极作用，而且他自己做到身体力行，主动充当会议主持人。各分区负责人现在可以自由地谈论自己的成败得失，谈成绩时不用怕有卖弄之嫌，谈失败时也不怕出丑。成功的警长不会被认为是在自吹自擂，因为每个人都很清楚：是布拉顿的高层警官评审组要求这些人详细解释他们是如何获得成功的。作为听众的那些警长来说，这种做法也会减少被同僚教训的感觉，因为至少他们不用去当面向这些成功者请教。当布拉顿制做了一部幽默的录像片来自嘲地表现这种“拷问”时，他的声望大增一这个片子向警察们传达出的信息是，布拉顿知道自己对他们的要求很髙。 布拉顿采用的另外一种激励方式是一一把变革限定在一定的范围之内。限定变革是引爆点领导者要完成的最微妙、最敏感的任务。因为除非让人们相信目标可以达到，否则成功的转变就是不可能的。表面上看，布拉顿要改变纽约市治安状况的目标如此远大，以至于很少有人相信他会成功。有谁会相信纽约市将成为美国最安全的城市之一呢？谁会花时间和精力去追逐这么一个缥缈的梦想呢？ 为了使挑战看起来容易实现，布拉顿把它限定成一系列与各级警官密切相关的具体目标。正如他所提出的那样，纽约市警察局面对的挑战是首先把纽约市一个个街区变得安全，然后再是把每个分区、每个行政区变得安全。这样限定之后，工作任务就落实到了每个人头上，具有可操作性：对街上巡逻的警察而言，挑战就是确保其巡逻街区的安全一一别无其他：对分区警长而言，挑战就是确保其分区安全一一别无其他；行政区警长也有自己能够达到的明确目标，那就是确保其管辖的行政区安全一别无其他。如此一来，不管其职位如何，警官们都不会说自己的任务太重，他们也不会抱怨完成这样的任务超出了自己的能力，完成变革的责任就从布拉顿身上转移到了纽约市警察局的数千名警官身上。 消除政治性障碍 在公共机构和商业世界中，组织中的明争暗斗（organizationpolitics，或称办公室政治）到哪里都无法回避。在这方面布拉顿有深刻的教训。1980年，作为波士顿警察局一位年轻的副队长，34岁的他在自己的办公室里骄傲地挂上了一块牌匾，上面写道：“有才不在年高，智慧识别善恶”。没过几个月，由于办公室政治和他自己行事卤莽等原因，布拉顿就被调到了一个没有前途的职位上。他把牌匾取了下来。从此以后，他永远也不会低估组织里的阴谋诡计和政治斗争在推行变革时的破坏性。即使组织达到了变革的引爆点，强大的既得利益者也会极力抵抗正在迫近的变革。变革的可能性越大，这些具有影响力的反对者一一不管是内部的还是外部的一一发出的反对呼声就越髙，做出的反抗行动也越激烈。他们的反抗可能会严重阻变革，甚至让变革脱轨。 而布拉顿会先人一招，他会在变革的初期找出并压制那些强大的反对者来消除危险。为达到目标，他总是确保在高层管理团队中有一位受人尊敬、了解内情的权威人士。比如在纽约市警察局，布拉顿就任命约翰· 奇莫尼(JohnTimoney，现任迈阿密警察局长）做自己的二把手。蒂莫尼是警察中的警察，荣获过60多枚勋章，由于其对纽约市警察局的特殊贡献而受人尊敬，让人敬畏。20年的警察生涯让他知道了哪些人是关键人物，以及这些关键人物如何在政治游戏中发挥作用。蒂莫尼完成的首要任务之一就是向布拉顿汇报高层警官对他的“零宽容执法”政策可能持有的态度，找出那些可能会公开或暗中破坏这个新政策的人。这给警察队伍带来了巨大的变化。 当然，并非所有的反对者都必须面对被要求离开的最后裁决一一因为如果那样的话，可能警察局里就剩不下来多少人了。因此，在很多情况下，布拉顿都是用无可争辩的事实来让反对者心服口服。比如，当布拉顿首次要求分区警长为战略总结会议编制详尽的犯罪地图和信息资料时，大多数人抱怨这太耗费时间，会浪费掉许多宝贵的、原本可以用于打击犯罪的警务时间。由于预见到会有人唱出这种论调，副局长杰克.梅普尔建立起一个覆盖了纽约市犯罪最猖獗区域的情报系统。正如他告诉分区警长的那样，操作这个系统每天只需花18分钟，所占用的时间不到每个分区平均总工作量的1%。这样就让那些抱怨的人无话可讲了。 通常对改革最强烈的反对来自外界。如同在商业活动中一样，在公共事务部门进行的战略变革会对其他组织一一不管是合作伙伴还是竞争对手一一也有影响。这些组织的领导如果安于现状而且有足够的力量来抵制变革，那么战略变革就很可能会受到阻挠。布拉顿对付这些反对者的战略，就是和跟他有关系的独立势力建立起广泛的联合阵线，以此孤立那些反对者。比如在纽约市，对变革最严重的威胁来自市法院，因为法院担心“零宽容执法”的实施会导致小案件大量增加，将让法院应接不暇。 为了解决法院反对的问题，布拉顿找了一个名人来为他撑腰，这个人不是别人，就是纽约市长鲁道夫 · 朱利亚尼(RudolphGiuliani)。鲁道夫.朱利亚尼对当地的律师、法院和位于雷克岛(RikersIsland)的城市监狱都有着相当大的影响力。布拉顿的小组向市长证明，法院系统有实力处理小的影响生活质量的犯罪案件，尽管这样做对他们来说可能不是什么美差。 市长决定对这件事加以干预。他一方面承认打击犯罪的活动在短期内也许会令法院的工作量激增，但是同时他也表明，自己和纽约市警察局都认为这最终会让法院的工作量降低。通过这样的合作，布拉顿和市长就能够设法让法院来受理这些影响生活质量的犯罪案件。看到市长站到了布拉顿一边，法院于是转向市议员们求助，要求通过立法手段来使他们免于处理小案件的责任；他们的理由是这些案件会防碍法院系统的工作，并会大大增加市政开支。那时，布拉顿和市长每周都召开一次战略会议，他们把争论摆到了媒体面前，尤其是得到了《纽约时报》（NewYorkTimes）的关注，这样又拉到了一个支持者。通过一系列新闻发布会、报刊上发表的文章，以及每一次的采访，“零宽容”问题成为公众争论的热点和中心，并且公众接受了这样一条明确而简单信息：如果法院对影响生活质量的犯罪袖手旁观，纽约市的犯罪率就不会降低。这可不是节约市政支出的问题，而是拯救纽约市的问题。 布拉顿与市长办公室，以及纽约市最主要的媒体机构结成的联盟成功地孤立了法院。因为法院很难公然地反对这样的一个提议一一它不仅可以让纽约成为一个更吸引人居住的城市，而且最终会让法院处理的案件数量减少。随着纽约市市长在媒体上对打击影响生活质量的犯罪大张旗鼓的宣传，以及该市最令人尊敬和言论最自由的报纸都在为这一政策鸣锣开道，这时反对布拉顿就变得困难重重。正是靠这种聪明的政治活动，布拉顿赢得了又一场重大战役的胜利，成功地阻止了法院的立法企图。也就是说，法官们必须处理影响生活质量的犯罪案件。过了一段时间后，纽约市的犯罪率果然大幅下降。 XXX 当然，和其他领导者一样，威廉 ·布拉顿的成功也不是仅凭其一人之力所能获得的。要让纽约市警察局这种积重难返的大型组织发生根本性转变，需要集体的努力。但是，如果没有布拉顿或像布拉顿这样的领导者，引爆点就不可能达到。我们也认识到并非所有的管理者都具有布拉顿的个性，但是他们中的很多人一旦知道了其改变组织的方法，就有可能获得成功。我们在这篇文章里想要讲述的就是这种方法。对于那些想要使公司发生转变，而时间和资源却又有限的管理者，我们认为他们应该学学这种方法。如果学会克服上文描述的引爆点变革中的障碍，他们也会像布拉顿为纽约市民做出了贡献一样，将有机会为股东们创造佳绩。 |
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