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A君： 我来了快4年了，只涨了一次，不到10%。 其它员工涨的幅度比我大，频次高，这是怎么回事？ 答： 调工资有明确的标准吗？ A君： 没有明确的标准。 答： 从人才盘点角度来看：一个人从进入企业到3年，不升职，不加薪，不调动，你觉得这个人的能力被开发了么？ 3年是个敏感的时间段，所以3年为一个坎。 换言之，这个人总是“平稳”的任职，你觉得这个人是胜任、良好、优秀，还是不胜任？ 如果不胜任，为什么不辞退？ 如果胜任，为什么一直表现“平平”，公司都没在原点呆着，员工为什么一成不变？为何不开发培训让其由胜任转为更高一级的表现。 如果良好或优秀，为什么不加薪？ 即使不升职不加薪，表现平平，至少应该调动下岗位 让他有新鲜感，也有助于激发潜能吧。 通过人才盘点来了解一个人从进入企业开始的各项“轨迹变动”，如果没有任何变化，时间久了，这个人就会在混日子，那企业为什么还要用呢？ 只有两种结果： 1、这个人有用，但上级对其某种表现不是很满意，从主观上讲不愿意为下属争取加薪 2、这个人用处不大，间接的说明这个团队的管理是失控了，领导无能的表现，不能调整开发每个人的潜能 可笑的是，如果你的上级在升职加薪超过20%，团队成员增长的幅度微弱，这更是一种悲催的管理信号。 难道一个团队的业绩是上司占大头，底下的成员为小头，就算真是这样，价值分配也可以，但是如果这个团队的成员一直抱怨自己拿得少，这又是一种管理的暗箱操作、失衡，有失公允造成的，别把大家当傻子，心理都清楚自己的付出，可是当分粮食时只体现功劳是我的，苦劳是你的，你是在和人民群众开国际玩笑么 因此，最能体现文化理念和团队管理水平的： 绩效管理 价值分配 薪酬待遇 知人者智，自知者明，只看破，不要说破 【编后思考】 做了这么多年的人力资源，我一直在反思什么是资源呢？ 我的理解：做他喜欢的，感兴趣的，能被激发使命感和价值的人，愿意投入更多的热情和精力来从事一项工作，这样的人才是真正的人力资源。 再谈下我对团队管理的理解，表现为知人善任，人尽其材，才尽其用，有效达成作业目标，简单的说根据人的特点来下菜单，形成愿景与目标一致，彼此认同、理解，凝聚力强，体现在压力来的时候大家顶得住，有共同推动团队目标实现的愿望和动力。 优秀的管理者会鼓励并开发每个人的潜力（粮食不够，画饼充饥的除外），给大家营造一个稳定、靠谱的管理环境来带动职业发展，反之： 而没有被激励和开发的人，成长的结果是： 1、上级怎么说怎么做，缺少自己的思考的判断，因此成长的结果也是停滞的。 2、上级交待了，但有自己的理解想法，知晓上级要的效果，可以围绕期望的效果来展开思考行动，遇到阻力知晓汇报、协调、请求援助或是权限内解决，化解障碍的困难程度。 结果是： 第一种情况的人继续在企业工作 第二种情况：A跳槽；B取缔 第二种人很有自己的想法，但这样的人对上级来说也很危险。 在这种不理想的管理状态下，第一种人比比皆是，第二种就看人的个性特征和智慧了，因此管理是什么，是根据人的特点来下菜单，每个人都有自己的特长，如果没有被挖掘出来，不是下属有多差劲，而是上级的管理有多无能，千里马常有，但伯乐不常有。 我们日常生活中也是第一类人多，需要不断管理开发，引导追踪，培训之类的。 第二类人一旦招聘和培养好了，就是公司的管理层，关键人才，因此HR的价值也在于此，用第二类人管理第一类人，效果是以“点”带“面”的改善。 为什么说第二类人要招聘和培养呢，因为人都是有惰性的，这样的人往往自我驱动力强，可遇不可求，很难通过内部培养出来，因此企业在需要管理型人才的时候，最见效的是外部挖人，再内部培养，所以选对人比培养人更重要！ 本文由小先生网原创，任何人都可以转载，转载时必须保留版权信息： 分享自：小先生网（互联网精英人才推荐平台） ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ |
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