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1、担心管的过严后员工不听指挥，虽然上级管理部门不断与其强调对下属严加管理的重要性，帮助员工建立工作秩序的重要性，但是一方面是出于自身管理能力的原因，更多的担心是管的过严后员工会出现较强的反抗心理和抱团心理，因此对下属的管控更多的停留在口头上，甚至默许一些不合规的现象产生。从观察的结果来看，整个团队作业能力不强，员工紧迫性远远不够，员工整体成长速度偏慢。我们不能任由新任主管自由发展，对其进行有力的支持和适当的干预很重要。
2、以为自已这样做就是对的，平时在管理过程中由于不够主动，缺乏对管理半径的充分理解，很少会有主动与其他兄弟部门及上级管理部门的主动沟通，自认为团队管理就是这样的，也没有能力和意识去倾听员工的意见，员工对其评价不高，对整个团个的掌控能力非常有限。随着部门业务的不断发展和一些新情况的不断出现，被动管理的状态显现无疑，在这种状态下，转变提升的难度不断加大。因此平时我们一定要积极引导新任主管与其他兄弟部门做更多的横向交流，上级管理部门也应当及时的把掌握的信息特别是员工对他的评价及时的反馈给他。否则新任主管会一直认为
3、上级管理部门对其指导帮助不够，平时管理部门人到网点以及平时进行对话的时候，更多的关注是部门的业务运行数据，但是很少有谈到对其具体管理行为的指导，更多的是指出其所管部门在运行过程中存关的各种问题，也就是没有人对其提供帮助，他对管理团队的理解更多的来源于他以往所在部门的团队主管。因此，在这种状态下，他平时在管理团队时做的更多的通过自身的反思和摸索，缺乏有经验的人的有效指导，成长速度特别慢，也就直接造成人员调动的成本过高，新任主管上任后的积极作用和价值没有得到充分体现。鉴于这种情况，确实也非常有必要在新任主管上任后就给他一份日常工作指引，也非常有必要成立帮扶团队，使其能够快速成长，同时也非常有必要对新任主管进行集中培训，将各个管理动作进行分解，进行碎片化系统化的培训。 |
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