超市经过了大卖场时代,如今会朝哪个方向发展尚处于探索和摸索阶段。从大卖场到小业态,超市零售业实际运作过程中,还有许多大卖场下思维可能要做适应性的转变。本文从小业态的变革说起,从顾客变化到运营模式,从商品选择到营销策略,值得深思。 首先,顾客的变化是我们进行零售变革的主要依据。对超市来说,当前阶段面对顾客很多明显的变化。 时段化和群分化,相对过去,超市的三波高峰更加鲜明,早上老年、带子顾客居多,主要实施中晚餐食相关日储备性购物;下午一波晚餐补充性购物;晚一波家庭目的性 + 顺带式购物;周末一波休闲附带式购物。
品质化,这是全社会消费教育的结果,顾客对于各种形式的促销更加理性,对价格的敏感度降低,对健康、新鲜、质感等品质需求提升。 当然,各地市场、各种业态及各个品类可能有较大差异,从大的社会环境上讲,更受社会人口及年龄结构影响。 在客群环境改变的情况下,有限性是小业态面临的最大挑战,在有限的商圈、有限的客群、有限的面积下,经营更加需要价值、专业、效率和精准。乐城王卫说,“商品应是企业商业主张的产物,小业态之下,商业可能更加需要精准的商业主张。” 大卖场过去靠通道费用生存的盈利模式在小店时代很难持续,对供应商来说,新业态单店量小、品种少,不可能延续过去的按店计费的费用支持模式,企业必须回归主要依靠商品销售获得利润的阶段。这对企业专业运营能力要求极高,所以目前的很多社区商业不成功,核心原因是多数从大店转入的企业,能力并未适应性的提升。 从品类管理到单品管理。过去,大卖场够大,一站式服务内容越全越好,品类角色和结构组合是运作本领,品类品牌及商品决策可以结构互补,而小店之下,小类可能都很难做全,系统必然要从品类管理升级为单品管理,管理的重心和精力大部分要回落到单品研究上。 品群从一站式到定向高频。要研究商品,经营的必然思考是舍弃与精简,而“减”不是简单的浓缩,更重要的是精准,需要围绕定向性的高频内容进行筛选和组合。 管理从粗放式到新精细化。过去大卖场阶段,卖场人员配置相对较多,厂家促销员能够给予一定的管理支持,厂家可能有一定的补损率,当小店普遍缺乏这样的条件,管理精细化挑战便更加突出。 在商品方面,生鲜传奇“定位、定数、定品、定架、定价”五定可以作为小店运作的核心指导思想,对商品和管理的精准控制 , 对于库存效率更加需要系统的精细把握;在品项配置方面,生鲜标准化,食品、百货需要一定的差异化,核心是要围绕精准服务、提供最大消费适应性。 员工会从过去的专业分工到兼职并岗,一岗多能。金好来商学院在员工培训中做了明确的要求,员工必须经过多岗位考核才能毕业。企业如果缺乏标准及培训系统,小店很容易进入混乱阶段。 控制从流程标准化到系统工具化。对小店来说,商业模式真正核心的是综合成本更低。在这样的条件下,工具化应当上升到一个新的高度。靠人的每一个复杂内容,都需要有系统化、工具化的思考。商品配置棚格图与库存管理要结合起来,棚格图落位要通过诸如 SPACEMAN 这样的系统数据化,库存异常要通过信息系统自动生成,现场补货需要物流笼车的无缝对接,垃圾清理要有自动翻倒工具,还要包括各种温度探测仪、品质检测设备、自动包装贴标工具等,卖场工程设备设施类更要做精细化的设计! 另外的后台支援主要是生鲜加工类,由于门店不可能配置专业人员,因此,依照业务规模建立小型加工中心,对于支持小店业务也具有十分重要的意义,包括蔬菜初级清理及包装、水果的分级分等及封装、肉品的初级分割、面包面点的冷面团供应等。 |
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