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丰田的修养Ⅰ 意识改革中团队与高层这两个车轮缺一不可 在推进丰田式改善的过程中，绝对不可少的就是进行员工的意识改革。但是，利用简单的“加油吧”这样的精神理论，是不能轻易改变员工意识的。在员工的意识改革中，需要改善推进团队切实地组织活动，同时企业高层必须全力支持。 改善推进团队的组织和活动有以下三要点：组织时间、改善推进计划的确定、改善报告会。企业高层支持的重点是：热情与持之以恒。 如上所述，组建改善推进团队时，应当注意哪些问题呢？首先，要有专任成员，其次是增加有能力的成员。 1.有专任成员 不能是兼任，必须是专任成员。如今，任何一家企业都会严格控制员工的数量。笔者认为，要从员工中选出专任成员一定会有人强烈反对。但是，丰田式改革就是要改变每一位员工看待事物的想法、思考方法以及行动方法，所以如果改善推进团队的成员兼任了其他业务，他的活动就会受限制。为什么会这样呢？因为如果有其他的工作，人通常都会选择利用已经习惯了的工作方法开展工作。 上司督促自己的部下追求自己部门的工作业绩时，就会说：“虽然改善活动是很好的，但是你还是有分内工作需要做。”那么作为改善推进团队的成员本人，就会将日常的分内工作作为改善无法推进的借口。这样的话，改善就会半途而废。 综上所述，改善推进团队必须由专任成员组成。如果考虑到没有这样的人力，那么从一开始就不应当开展丰田式改善。 改善推进团队中可以增加有能力的成员 2.可以增加有能力的成员 面临重大的改善，“由谁来做决定，由谁来执行”就变成了重要问题。改善也是同样的道理。如果仔细观察改善推进团队的成员，就可以预见改善是否有成效。看了改善推进团队成员之后，如果别的员工说“如果由那个人来负责，改善推进应该是没什么问题的”，那么意识改革肯定也能成功。如果看了改善推进团队的成员之后，别的员工说“怎么会是由那种人来负责，他什么都干不成”，那么员工的意识改革毫无疑问地也会困难重重。换句话说，选择大家都认为有能力的人来负责，是改善推进团队以及意识改革成败的关键。 成员如果都是没有实力的员工，甚至是兼任的部、课长级别的人来负责的话，不可能实现大幅度改善。而且，改善推进团队的成员数量，如果是大企业的话，最理想的是从所有部门中选择数十名。改善推进团队中的负责人，如果同时也是企业负责人之一的话，毫无疑问改善是更容易推进的。员工数量是百人左右的企业的话，改善团队的成员数量以两、三人为佳。而且，企业高层能够亲自领导改善推进团队会更佳。 丰田的修养Ⅱ 要树立看起来难以实现的目标 企业建立了由专任成员组成的改善推进团队之后，接下来的重点就是改善推进计划的制订。只有制订了改善推进计划，研修、报告以及样板生产线的实践才能得以开展。 这一计划的制订也是有技巧的。例如，并不是树立“将成本价格降低百分之十”这样稍加努力就能实现的目标，而是树立“将成本价格降低一半”这样看起来难以实现的目标。因为如果树立容易实现的目标，员工不需要发挥多少智慧就能完成目标。与此相反，如果是难以实现的目标，员工就必须重新审视之前的工作方法，并重新思考。 公司全员总动员，发挥智慧、反复改善，最终实现看起来难以实现的目标。这一过程，在很大程度上也促进了意识改革的进程。某一制造商进行将成本价格降低一半的挑战时，就是如此。改善推进团队提出与制造相关的所有项目都要实现成本价格减半的计划。之所以提出这样大胆的计划，他们的理由如下：如果成本只降低10%，那么很快就会被竞争对手赶超。与其如此，如果能将成本降低50%，无疑会取得压倒性的胜利。不是以略微优势获胜，而是取得对手无还击之力的胜利。只有这样，企业在竞争中，才能战无不胜，而不是侥幸生存。 虽然是看起来很难实现的目标，但如果日日改善、日日实践，总有一天会实现目标。意识改革中最为重要的就是向着崇高的目标，持之以恒地日日改善、日日实践。 企业高层需要出席改善报告会 改善报告会是改善推进团队的活动中的要点。 对于改善推进计划而言，重要的是根据定期的研修和报告会，充分检验改善进行到了何种程度。改善报告会是在全体员工面前，展示进展状况的重要场所。 在日常工作中，很多项目的团队都会遭受很多挫折。其中很重要的原因就是，开始着手时意气风发，之后却几乎没开展具体的活动，大家对于此事的关心程度也逐步下降，直至项目团队整体都丧失了斗志。 丰田式改善推进团队也面临着同样的考验。为了避免改善步入歧途，最为重要的就是，不仅要将树立的目标，而且要将与团队相关的一切工作进度，“由谁负责，现在进展到什么程度，接下来的课题又有哪些”这些信息传达给全体员工。 如果企业高层不出席，那么谁都不会去重视。如果企业高层出席，那么企业全体员工的积极性也会被调动起来，改善推进团队的成员也会更明确自己的责任，从而更好地推进改善。 除社长外的董事都应当出席改善报告会，不应当以“工作很忙没时间参加、现场的工作人员负责即可”为借口不出席。改善活动中，必不可少的就是，企业高层亲自参加、亲自跟进，有面临特殊的课题时能亲自上阵的姿态。 但是，企业高层绝不能显现出焦躁的情绪。因为改善不可能总是顺利地向目标推进，一定是有时顺利，有时不那么顺利。在停滞期，企业高层如果一味要求改善团队再加把劲前进，反而会出现负面效果。同时，改善团队以及负责人，如果为了给企业高层只看好的一面，而实际上进行不合理的活动，或者只是制作看起来数据喜人的资料，这些都会是无用的工作。 企业高层应当高度重视改善推进团队，无论何时都给予其鼓励，同时做好项目推进的强大后盾。 丰田的修养Ⅲ 改善的原动力来源于企业高层的热情 丰田式改革的推进中，企业高层的意志中首要的就是热情。在改善的推进中，企业高层肩负着重大的使命。在导入丰田式改革时，员工对此的认识中存在这样一个比例。在某种程度上率先予以配合的员工有20%，强烈反对的员工有20%，剩下的60%的员工都是旁观者的态度。 剩下这60%的员工能否配合丰田式的改革，可以说与企业高层对于改革的重视程度息息相关。俗话说：“不出三天，部下就会看透自己的上司。”上司了解部下的真性情和性格，虽然说要花不少的时间，但是部下不出三天，应该就能够了解自己上司的真性情和性格。更何况，作为企业高层，就应该要带头示范。 某一企业在将丰田生产方式引入企业的生产改革时，生产部门的负责董事与工厂厂长一起努力，改善活动之初，进展非常顺利。但是一年之后，企业高层对于此事的热情急剧下降，不久企业的生产方式就恢复如初，不出两年，改善完全失败。为什么会这样？那是企业高层对于改善活动的热情下降导致的。 改善活动持续开展，在工厂的制造力大幅度提高之后，企业高层也不能因此就置之不管。如果这样，工作现场员工的干劲也会受到影响而逐渐消失。负责的董事这样回忆道：“这是因为现场的员工看透了企业高层并没有意图真正推进改革。这样员工就会把改革看成一时的活动而不全力以赴。但是在我和工厂场长热心地开展改善活动时，改善还是顺利地进行了。而在我将工作交给工厂厂长负责时，改善活动就停止了，改革也毫无成效。” 就这样数年后，此企业再度进行生产改革的挑战时，因为受了当初改善活动的影响，最终也没能提高生产竞争力。当时的负责董事这样慨叹道：“如果当时，能再稍微关心一下生产现场，能再坚持到工厂去，那么企业肯定会发展得更好。”
创造样本生产线的企业高层 在企业高层亲自致力于改革的企业中，大多数都取得了很大的成效。 某位企业的经营者，在着手进行生产改革之前，亲自参观学习了丰田以及丰田集团的工厂。之后，在自己企业的工厂中建立了改革样本生产线。毫无疑问，这是事半功倍的方法。 进行改革时，企业如果将之前的工作方法全部改变，是不聪明的做法。这不仅会遭到工作现场的反对，也不能发挥工作现场员工的智慧。企业高层如果某天突然导入丰田式的生产线，同时对员工宣布说：“从今天开始我们使用这样的生产线。”结果会如何呢？员工肯定都会迷惑不解，最终也只会按照教导的工作方法开展工作。如果这样，最终既没有发挥工作现场的智慧，也培养了只会按照指令进行工作的员工。 重要的是，推进改革时，要发挥在工作现场工作的全体员工的智慧，集思广益。企业经营者在推进改革时，将原有的生产线中的一条替换为丰田式生产线，其他的生产线则维持之前的工作方法不变。 问题不要拖到明天解决 样板生产线中新的工作方法，毫无疑问会产生问题。对于工作现场的员工来说，也会有难以解决的问题。经营者应当将这些问题一一进行汇总。下班后，同改善推进团队的成员讨论如何解决问题。不能将问题拖到明天再解决。 如果今天的问题留到明天再解决，那么工作现场的人就要承受因为没解决的问题而带来的不便。因此，经营者应当连夜努力改善。这样，不到半年，一定能够实现“更快、更便宜地生产更好的产品”。至此，就完成了将其他生产线也替换成丰田生产方式的改善工作。这就是丰田的生产方式，同时也是充分体现企业现场工作人员的智慧与提案的生产线。同时，正因为从一开始企业全员就观摩样本生产线的制造方法，这非常有利于之后生产方式的进一步展开。 最终，在其他同行业企业都面临经济不景气而苦苦挣扎的时候，这家企业却使营业额增加，并且成功转向了拥有高利润率的企业。这一切都是企业高层持改革热情的结果。改善推进团队的成员这样回忆道：“如果企业高层能够展现出如此的热情，那么无论哪个员工都不会轻言放弃，最终会被企业高层的热情激励着，持续进行改善。现在大家都认为这是最好的方式。”
丰田的修养Ⅳ 岔路口出现在成果刚开始有成效时 推进丰田式改善时，企业高层意志的第二个要点就是“继续”。如果已经开始着手改善，企业要努力做到最终将改善充分根植到企业文化中去。 着手进行丰田式改善的企业一般有两种模式。一种是，经营比较顺利，但是由于抱着“这样下去是不行的吧？”这种危机感而着手进行改革。另一种是，面临真正的赤字危机，背水一战地进行改革。 虽然丰田生产方式，强调在经营顺利的前提下就进行改革，但是实际情况却是，大多数企业都是在经营面临赤字的时候才考虑进行改革。不管是哪种前提，都将在丰田生产方式中找到出路，同时，如果企业高层保持高度的热情，努力进行改革，大多数企业都可以在一年左右就感受到丰田生产方式的实际效果。 为什么会有如此成效，那是因为很多企业的制造方法中包含了过多的浪费。仅通过彻底地进行整理整顿，就能实现如此的效果。某一电力工程公司就是一个典型的例子。企业仓库以及工程用车车辆内部堆积了如山的库存，在进行整理整顿之后，就产生出了数千万日元的利润。 该企业进行了整理整顿后，由于又进行了制造方法的改善，因此不合格品减少了，交货日期也缩短了，最终在连续赤字一年左右就实现了扭亏为盈。大家最终也都感受到，必须进行改革。这样的状况如果持续两年、三年，利润提高后，企业内部也会发生变化。 企业在面临严峻的危机或者持危机感时，无论是经营者还是企业员工都会努力实施改革。但如果利润得到了切实的提高，“改善之手”就会松弛下来。因为很多人会认为：迄今为止已经非常努力了，既然获得了这样的成果就可以稍微休息一下了。这里也就会成为改革的岔路口。 追求“更进一步” 在这样的岔路口，企业高层应当对员工进行适当的鼓励。在一直处在紧张情绪中的员工有怠慢情绪出现时，企业高层能否及时应对，并鼓励道“咱们要再加把劲”。这一行为决定着企业的未来。有的企业高层会因为取得的成果而沾沾自喜，逐渐懈怠，最终停止改善的步伐。而有的企业高层却能够考虑到“企业取得的成就还远远不够”，同时不断激励员工继续进行改善。 大野先生这样评价前一种企业高层，他们是“仅仅学习到剑道师傅的两个本事，就自我满足的人”。仅仅满足于两三年的改革成果，这样的企业的未来也是可以预见的。如果能够一直以更高的目标要求自己，这样的企业最终将获得压倒性的胜利。丰田内部有这样一种说法：“如果以世界为目标，就必须拥有几个质量更优、价格更便宜的产品。” 改善获得了一定的成果，即便是已经超出国内其他的企业，但是能否问鼎全世界？无论产品品质还是价格，能否战胜东南亚以及中国的产品？能够以此为目标才是企业的关键。企业并不满足于在国内同行业领域中胜出，制造出别的企业赶超不上的差距才是真正的胜利。 某一个中坚企业连续十年进行丰田生产方式的改革，最终拥有了在同行业中遥遥领先的制造力。但是，企业高层并不因此而满足，仍然坚持每年到丰田以及丰田集团的工厂进行一、两次视察，并且以“还是有许多需要改善的课题”来激励员工持续改善。企业高层不可或缺的就是像这样追求“更进一步”的态度。 丰田式标杆管理 丰田的强项之一就是标杆管理（benchmarking）。所谓标杆管理就是以“最有效率的方法是什么？最便宜的制造方法是什么？”为出发点，选择最高水准的选手与自己做比较，以缩小两者之间的差距为目标进行改革的成长方法。 在进行标杆管理时，需要注意以下事项。做比较的对象不能仅局限于同行业的其他企业。因为企业进入负增长形势时，通常是由“外行人”的参与而使业界环境发生了豁然开朗的改变。以汽车界为例，倡导电动汽车革命的特斯拉汽车公司。该公司的创始人埃隆·马斯克在创业之初是从事火箭开发的，是很典型的“外行人”。甚至，作为“外行”的谷歌公司和苹果公司都在进行着与自动驾驶相关的先进技术的开发。 正因为如此，丰田在进行标杆管理时，并不将自己的对手局限于日本国内的同行业企业，而是以全球企业为目标。例如在日本销售Premium汽车之际，丰田就向迪斯尼乐园、最高级的连锁大酒店、美国最大的高级百货商店梅西百货等世界最顶级的企业学习过。 将标杆管理的对象放在哪个位置上，决定了改善课题的数量。这样的大局观正是企业高层的责任。大野耐一先生曾经说过：“忘掉昨天，不担心明天，考虑眼下。”意思就是：如果只同昨天做比较，那么就会满足于“今天取得了如此的成就”，而导致不再努力前进。相反的，如果将工作推到明天再做，那么即使到了第二天，也不会有更好的想法。因此要将精力集中于今天在做的事情，以日日改善、日日实践来要求自己。 企业高层一方面应当持使全体员工集中精力做当下工作的热情，另一方面要追求面向世界、提高动机的持续力。 ============ ========== 未完待续，精彩不断…… |
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