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作者 | 金融布衣 本文作者系某全国性股份制银行长三角分行风险管理部总经理，金融学博士。应作者之意，隐去真名。 小微业务发展及风险防控思考系列1 为什么要做小微业务？ 接手小微业务有几个月了，在这样的环境背景下，负责小微业务的审批确实是个烫手山芋，本着“人生中每一次挑战都是一个自我提升的机会”这样的信念，近两个月来一直在啃这个硬骨头，现在把自己的一些思考总结一下,就谈四个方面的内容：为什么要做小微业务（理清思想，做还是不做）；同业的做法（他山之石，可以攻玉），风险点在哪里（找到核心的核心），我们怎么做（出发点，落脚点）。 坦白说，一开始让我接手小微业务，内心还是有些犹豫的，现在的经济环境下，不用想也知道这个难度。但这是行里的一大战略，我想知道老板为什么要做这件事？先在思想上纠正自己的畏难情绪，统一思想，向老板看齐。毛主席讲，没有调查就没有发言权。那我们先看一下大数据：
银行业协会披露的最新数据显示，2015年全国银行业金融机构小微企业贷款余额23.46万亿元，比2014年末的20.7万亿元增加了2.76万亿元，占各项贷款余额的23.90%。小微企业贷款户数1322.6万户，较2014年同期多178万户。
根据第三次全国经济普查披露的数据显示：2013年末，全国共有第二产业和第三产业的小微企业法人单位785万个（不包括第一产业），占全部企业法人单位95.6%。小微企业从业人员14730.4万人，占全部企业法人单位从业人员50.4%。小微企业法人单位资产总计138.4万亿元，占全部企业法人单位资产总计29.6%。
以上这两组数据是我搜集到的最权威，最新的数据，通过这些数据，我们可以合理推断出，在中国95%以上的企业是小微型企业，它的客户数量是千万级的，它的总资产约占全部企业总资产的30%，它的银行贷款规模约占各项贷款规模的25%，考虑到个人生产经营性贷款，甚至按揭贷、消费贷很多都是小微企业主交叉营销出来的，如果把这部分贷款也考虑进来，那这个市场的空间是非常巨大的。
当然，有人会说，我做5%的大中型企业，就能把规模做到50%左右，没错，我以前的想法也是如此。但要清楚，现在已经不是规模为王的时代了。过去的两三年，银行传统的游戏规则统统改变。以前我们银行依靠政策利差，躺着赚钱，只要把规模做上去，就能推动利润高速增长，如果信贷规模受限，我们就依靠同业业务、表外业务进行监管套利，而现在利率市场化已经完成，利差已经不受政府保护，金融脱媒日益明显，大企业好客户与银行渐行渐远，纷纷拥抱资本市场。与此同时，一行三会整合在即，未来监管套利的机会越来越少。
对于近几年银行的经营环境我的总结就一句话：三大制度性变革一个外部挑战，彻底颠覆银行经营发展环境。
利率市场化：负债端上升，资产端下降，倒逼银行提升风险定价能力；监管整合：监管套利被堵死，规模不是你想逃，想逃就能逃；存款保险制度：银行经营不善要么死，要么被兼并收购。互联网金融的挑战：余额宝导致存款搬家，负债成本上升；P2P导致蚕食以房地产抵押为代表的银行目标客户。
有点扯远了，拉回来说，刚才谈到，5%的大中型企业能够把规模做到50%左右，这是有可能的，但记住是“规模”，而不是利润。刚才谈了那么多，大家应该有个感性认知，未来银行不再以规模为王，得务实了，要看真金白银的业绩！现在绝大多数银行的考核都向EVA转，看RAROC,EVA。大型企业确实容易上量，以前有国家利率管制，保护性的存在利差存在，银行可以轻松通过做大规模推高业绩，活得滋润。但是现在，大企业与银行的议价能力越来越强，贷款利率大多基准，或是下浮，而负债端的成本不断攀升，利差不断缩窄，要想在大企业上薅利润越来越难。
未来银行之间拼的是什么，这可以有很多角度来谈，不过既然银行的考核指标是EVA和RAROC,那我认为拼的核心应该是风险资产的定价能力谁强，说白了就是我能做别的银行认为风险很高的客户获得高利差，还不出事。这才是未来银行最核心的竞争力。
那我们就排一下客户吧：大企业的情况刚才已经谈了一些，其实还有一种趋势就是他们现在在资本市场上融资越来越容易，不陪银行玩了。而且往往融资需求都是狮子大张口，动辄数十亿，都是和国有大行玩，我们这些股份制他们都不搭理我们。
那中型企业吧，是有融资需求，但这是各家银行争夺的重点，竞争白热化，银行的议价能力越来越差，利差空间被逼得越来越窄。未来如果真的放开了注册制改革，这些企业都能自由上市了，也不会陪银行玩了。
看来看去，只有小微企业客户了，首先，市场空间大，千万级的客户数，数十万亿的贷款规模。其次，融资需求强烈，小微企业愿意配合银行，是银行交叉营销，试点新产品，新业务的理想主体；再次，银行的议价能力强，收益高，利差大，银监政策支持风险权重低，RAROC,EVA考核占优势。最后，财经作家吴晓波最近提出“中国制造业的未来在小公司”，未来中国经济的转型升级，大企业面临“转身困境”，小企业反而“船小好调头”，他们贴近市场，直面客户，敢创新，肯吃苦，是中国经济的希望所在。
写到这里，我自己都觉得小微业务大有可为啊。
到底是老板啊，站得高看得远。
既然决定要做，我们是不是得看看同业是怎么做的，参考借鉴一下了。我的目标是搜集国有、股份制银行的一些资料，同时向在美国工作的同学要一些美国相关银行的资料，下次把思考总结一下，算是系列2。
小微业务发展及风险防控思考系列2 同业怎么做小微？
小微业务的真正发展，业内公认的里程碑事件是2009年银监会提出“大中型银行要力争2009年第一季度末、最迟不超过第二季度，建立专门针对小企业融资的专营机构”。自此，原附属于公司业务部下的小企业业务作为银行的一级部门开始独立，各总行、一级分行纷纷设立一级部门，一般叫做小企业金融部或中小企业部。我们来看看同业是怎么做小微业务的，有什么可以借鉴，他山之石可以攻玉。
先来谈谈宇宙第一大行，银行界的老大哥：工行。
作为银行业的老大哥，工行在小微金融领域的探索也一直走在同业的前列，至少可以说在国有大行中，工行小微业务做得是最好的。工行董事长姜建清曾说过“工行是站在战略高度推动对小企业的金融服务”。
早在2005年，工行就开始了小微业务发展的试点工作。翻阅历史资料，我们发现2005年工商银行就被银监会确定为全国两家小企业信贷试点行之一，成立了专门的中小企业经营管理团队，并率先在全国金融系统把对“小企业”的贷款和服务作为独立的业务品种来经营。2005年9月，工行深圳分行在同业中第一个成立了专门面向小企业金融服务的一级管理部门—小企业信贷部。
翻阅工行的历年年报，可以发现工行的小微业务组织架构先后经历了两次转变：
2009年-2013年期间，工商银行在总行和一级分行层面设立小企业金融业务部，在二级分行、支行设立“小企业金融业务中心”、“分中心”和“专业支行”等专营机构。
2013年-至今，2013年工行对其组织架构进行了大规模调整，总行一级部门进行了大幅缩减，2013年报中已经不见独立的小企业金融业务部，后经调查发现工行在2013年的组织架构调整中将小企业金融业务部合并至公司金融部中。工行小微业务的组织架构可以看做是“在行式”组织架构中的分级管理制组织架构模式。
工行小微业务的风险管理重心在省分行层面，工行省分行小企业信贷风险的管理架构是这样的：行长和副行长共同为银行的信贷风险管理制定政策、做出决策、分配任务。在省行设立小企业部、授信审批部、信贷管理部、风险管理部、内控合规部等部门，将小企业的信贷风险管理分为前、中、后台，小企业部是前台营销部门，授信审批部是中台审批部门，信贷管理部、风险管理部、内控合规部均为后台管理部门。架构图如下： 在此架构模式下，工行将其下属机构分为三类行进行管理，三类行的划分依据主要是当地的信贷资源、信用环境、风险状况、机构管理水平。一类行一般是地区经济、信用环境好，辖内小企业客户资源丰富，配备的专职人员素质和数量符合要求，不良率较低，业务发展目标明确、内控机制健全。以此类推，分为三类行，在信贷业务授权、客户准入标准方面给予区别对待，主要是鼓励一类行和二类行加快发展小企业业务。 工行拓展小微业务有两大特点： 一是在全国各分行成立小微金融业务中心，依托供应链、商圈、电商平台等渠道批量开发小微企业客户。 二是充分利用互联网技术，推行标准化产品，如“网贷通”、“公司逸贷”、“融e贷”等小微企业网络融资产品，推动小微企业融资向小额化、便捷化发展。 工商银行，按监管口径统计，2015年年末小微企业贷款余额18846亿元，较年初增长1631亿元，增幅9.5%；小微企业贷款客户数量22.94万户，增加1.83万户； 看完了国有大行，再来看看股份制银行，在12家股份制银行中做小微业务做得较为突出的有两家：一个是民生、另一个就是招商。 这里限于篇幅主要谈一下民生银行。 民生银行小微业务的组织架构也是历经调整，2007年民生银行启动组织机构的事业部改革，在其后的7年间依托事业部的优势在银行市场上开疆扩土，一举超过招行成为股份制银行中的一哥。但是“七年之痒”，事业部与分行之间的利益纠葛日益浮出水面，在激励机制和业务分配上没有厘清界限，分行和事业部争抢客户的情况时常出现，分歧逐渐增多。为了解决这种问题，2014年中民生银行启动了组织架构的大调整，由原来的事业部制向矩阵事业部制转型。根据银联信的调研：民生银行小微业务矩阵事业部制的架构如下： 即在小微企业金融事业部总部设计下设6个中心，实现专营的经营原则。其中风险总监由总行风险管理委员会派驻，负责领导和管理授信评审中心、风险管理中心和资产管理中心，保证了风险管理的独立性。 而最主要的特点集中在分行层面，如图所示： 这种矩阵式事业部制的组织架构，在各分行层面专设小微企业金融业务专管行长负责辖区内小微企业金融服务的全面开展，该专管行长向小微企业金融事业部总裁和分行行长汇报工作。分行的风险官由小微企业金融事业部总部派驻，并享有授信授权，接受风险总监的领导，并向风险总监和专管行长汇报工作。分行风险官领导小微企业风险管理部，一般由风险官和评审员组成；小微企业业务管理部根据分行业务开展情况而进行设置；小微企业业务部是销售团队的集合。这种组织架构，在实现事业部、分行双重管理的同时，保证风险管理的独立性。
民生银行的小微业务风险管理模式最大的特点是下沉倒了分支行层面，小微企业金融事业部通过向分支行派驻风险官的方式进行授权管理，风险官的授权权限根据不同情况进行调整，在权限金额以内的业务由分支行自行审批，事业部对于超权限的或创新的业务品种进行审批。同时，民生银行对所有审批业务进行评审监督管理，这样大大提高了授信审批的效率；
而授信政策的制定则由事业部制定基础政策，在此框架下分行制定区域风险政策，业务和风险部门在政策框架内进行营销和管理，做到“尽职免责”。
贷后管理和资产管理由事业部制定作业要求，由分行完成，必要时事业部与分行共同处理。
民生银行小微企业金融服务风险管理流程
民生银行做小微业务的特点有三个： 一、在拓展企业客户上，采取横向覆盖商圈、纵向打通产业链的商业模式。紧紧围绕“一圈两链”拓展客户。所谓“一圈”，是指在推广小微企业贷款服务的时期，瞄准各个城市的主要大型商圈，并与当地行业协会、商会合作，进行批量营销，降低单笔授信的成本。所谓“两链”，一是销售链，大企业下游有众多销售商，需要依托大企业来发展业务；二是供应链，围绕一个大型核心企业，发展为其供货的众多“卫星”式的中小商户。 二、在风险防控上，精选弱周期行业，提高抵质押占比。首先将小微贷款投放向弱周期行业倾斜，居民服务、大农业、医疗卫生等与居民生活密切相关的行业，其次，以“易押贷”、“超吉贷”等产品为业务抓手，在流程、渠道等方面进行优化，不断提升抵质押贷款占比。 三、在收益获得上，通过交叉销售、综合开发，提升小微企业客户的综合收益。从单纯的提供贷款向包括支付结算、家庭财富管理、增值服务在内的全面金融服务转变。通过与其他业务产生的协同效应，来提升综合收益。具体体现在存款派生、交叉销售理财产品、信用卡、消费及按揭贷款等业务，以此带动高端零售业务以及非息收入的快速增长。 2015年末民生银行小微企业贷款余额3782亿元，比上年的4101亿元下降了7.8%。小微贷款余额占贷款余额比例为18%。 考察完国内同业在小微业务上的做法后，让我们把目光转向国外，看看美国的银行同业是怎么做小微业务的。 在这里我们选择富国银行（Wells Fargo Bank）作为研究对象。 作为一家有近160年历史的美国银行业巨头，富国银行是世界上最成功的银行之一，在发展小微业务上已经有很长的一段时间的积累，拥有比较成熟的小微信贷体系，是国内众多银行效仿的对象，如工商银行就是比较其搭建起自身的小微业务体系的，民生银行则借鉴了它的客户定位和交叉销售。 虽然富国银行现在的主要服务定位于小微企业和个人贷款业务，是美国最大的小微企业贷款提供者。但是，在90年代以前的美国，也和现在国内一样，不太重视小微业务。美国大型银行直到90年代末对小微企业金融服务仍不予重视，人们普遍认为这些客户风险高、管理成本大，收益不具规模，它们天然就应该是社区银行和小型财务性金融公司的客户，而不应是大银行关注的重点。90年代的富国银行拥有遍布美国西部的2000多个网点，已是美国西部最大的银行。富国银行大量的网点吸收和服务着众多的小微企业客户，但是简单的结算业务并不能为银行带来足够的利润，是否为这些客户服务引发了大家的争议。富国银行没有简单的放弃和排斥这些客户，而是研究这些客户的潜在需求和风险状况，耐心寻找其中的商机。最终富国银行在小微业务上一骑绝尘，走出了特色道路，最终成为美国银行业中的翘楚，巴菲特的至爱，其市值曾一度超过工商银行。（在当前金融脱媒、利率市场化、移动互联网冲击的大背景下，非常值得想要在激烈竞争中杀出一条血路的中小银行思考和借鉴！） 1989 年，富国在零售银行业务下创建了“小企业银行业务集团”，专门服务于小企业客户，为年销售额低于1000 万美元的小企业提供贷款。1994年，富国银行发现若通过常规化的企业放贷程序发放小额贷款，会因为操作成本过高而使得业务无法持续。借助新开发的信用评分卡，在1995年开创了直接在全美发放小企业贷款的先河，创建“企业通”产品，专门向年销售额低于200万美元的企业提供上限为10万美元的无抵押循环贷款和小企业信用卡。到2005年，富国银行的小微贷款在美国当地市场份额已占15%，2007 年，富国银行已成为美国小微企业贷款排名首位的银行，此后一直保持全美第一的业绩。 在富国银行的网站主页上，它将自身业务分为三大板块：personal、small business 和commercial，可见对小微业务的重视。 在美国大约有三千万的小微型企业营业额在200万美元以下，这些企业的贷款需求可以概括为“小、短、频、急”不适用于传统的银行信贷模式，因此富国银行对传统的小微企业贷款流程进行了再造。传统贷款程序和小微企业贷款程序对比如下：
与此同时，富国银行对小企业贷款的审批流程也进行了相应的改变，具体审批流程如下图所示：
通过贷款流程、审批流程的再造，以及相应的业务模式改变等配套工作，富国银行在小微业务上取得了良好的效果，2014年，富国银行已经拥有近250万小微企业客户，这个比例占美国小微企业总数的10%，其中一半以上的客户在富国银行的支行以及自动存取款机等设备的方圆2英里范围内。
富国银行的小微企业信贷经营模式可以概括为四点：差异化经营、标准化处理、科技化管理、综合化开发。
1．差异化经营
富国银行根据市场与行业细分，将原有小企业贷款分为企业通客户和小企业银行客户两大类，企业通客户定位于销售收入在200万美元以下、雇员在0－19个的全职小企业或无雇员兼职，且具备一定经营年限的小微企业。小企业银行客户定位于销售收入在200万美元－2000万美元、雇员在20－99个的小企业客户。针对小企业银行客户，仍由专门的客户经理提供服务，而针对企业通的小额信贷业务，则提供柜台化的标准服务。 2．标准化作业 针对目标市场，富国银行将“企业通”产品采用标准化处理模式。包括贷款申请、额度确定、贷款审核、贷款定价和贷后管理等均通过系统化、模型化的工业化操作，免去企业贷款的复杂流程，极大的解决了客户“痛点”和节约了成本。 除了产品的标准化外，在风险管理上也一样标准化，其风险管理手段有：一是遵循大数法则，充分运用收益覆盖风险原则，确保小额信贷业务总体赢利，富国银行结合不同风险评估来实施差异化定价，如会在基准利率加2－9个百分点来确保收益覆盖风险；二是运用数据模型来评判业务风险，包括通过对申请信息的数据校验来判断申请是否存在潜在欺诈，又如通过行业、经营年限、存款余额、收入总额、营业场所、业主信用、业务资产负债等评分卡模型来进行风险统计和排序，从而筛选出可自动审批的客户，而对于无法自动审批的客户，富国银行则采用集中审批的方式实现专业化快速审批。 3．科技化管理 富国银行在小微信贷管理上体现了鲜明的科技化。一是充分利用现代科技手段，提供多种远程申请方式，如邮件、电话和网络等各类申请通道；二是对具备一定经营期限的小微企业，富国银行引入了自动化审批来替代原先的人工审核，大幅降低了操作成本；三是富国银行运用“行为评分”模型，并引入美国个人征信机构、小企业融资信息交换中心、邓白氏等数据源，来监控小微企业的信用状况及变化程度，实现借款信用状况的动态跟踪。 4、综合化开发 富国银行是银行业交叉销售，综合开发的典范，号称交叉销售之王，国内外许多银行以其为榜样，竞相效仿。综合开发的本质是以客户为维度，进行交叉销售各种产品，最大限度挖掘客户价值，提高客户黏度，以此提升银行在单一客户上获得的综合收益水平。 在富国银行的实践中，一般与银行建立关系1-３年的客户会使用银行５个产品，4-6年的客户会使用7.2个产品，7-9年的客户上升到8.2个产品，而10年的客户平均使用10.3个产品。从产品种类来看,富国银行认为客户最普遍选择的产品包括:贷款、现金管理、利息衍生品、外汇、保险、存款等。 富国银行采用了“双计法”与“付费法”两种计价方式，并有明确的交叉销售规则界定，以此来协调多个业务条线之间在交叉销售时如何分配利润的问题。双向计价模式仅适用于同一板块内的事业部之间，业绩在两个部门同时反映，并在业绩汇总时，剔除其中一方。付费计价模式适用于不同板块的事业部之间；由产品方找销售方签订交叉销售协议，约定付费价格，业绩一般仅反映在某一方。 在系列二中笔者选取了四大行之一的工行、股份制行中的民生银行、美国银行业中的标杆富国银行，借鉴它们做小微业务的经验。重点考察了他们的组织架构、风险管理模式、营销方式、小微业务规模，总结了他们的主要业务特点，希望能对国内想要发展小微业务的同行有所启发。第三篇笔者将从信贷实践和理论分析角度谈一下小微业务的风险来源，第四篇则在前三篇的基础上谈谈我们怎样做小微业务。 （未完待续） 本文作者再三要求博主为其匿名发表，不过，作者提供了一个QQ号：296612601，对小微业务发展感兴趣的同业可与作者联系交流。此文第二部分：《小微业务风险点在哪里和我们怎么做小微》稍后发布，敬请期待。 |
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