走动式管理MBWA与走动式管理案例

    走动式管理MBWA：指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后在焦头烂额的处理。走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
走动式管理案例

（一）Open的心融入走动式管理

    2001年4月，飞利浦电子（北京）有限公司（简称“PPS”）正式在中国投产。费利克斯（Mr.FelixGrossbointner）以副总经理的身份从维也纳到中国，加入到飞利浦电子（北京）有限公司。当时，他在飞利浦已工作了28个年头。他曾经辗转负责飞利浦旗下的录音笔、PC电脑等部门的产品质量和业务，而且一路从普通员工稳健晋升到副总经理。（1972年Mr.Felix开始效力于飞利浦公司VCR部门。经过一段时间的磨合，恰逢有机会去美国工作，Mr.Felix开始接触不同的产品线，并将重点从产品的质量转移到原材料的质量。几年之后，Mr.Felix陆续受到肯定，开始负责飞利浦其它产品的工作，例如：录音笔、PC电脑等）。
    从2001年之后的近6年时间，Mr.Felix一直是以副总身份，兼管质量方面，在北京进行着他的工作。正因Mr.Felix对质量一直有一种很深的情结，使得PPS在短短几年内，就迅速获得ISO9001:2000、ISO14001、ISO/TS16949、OHSAS18001、TL9000等一系列质量管理体系证书，被业界誉为“写字楼里的认证工厂”，并且在2006年超越其他竞争对手，一举夺魁第二届中国电子企业质量百强。
    有人说，人一定要有梦想，这样才能有机会发现成果。Mr.Felix认为其持续在飞利浦工作三十四年的动力源自于“第一、飞利浦作为一个全球化的企业，可以给我一个很好的发展空间与不断变化的机会；第二、我们的产品占有率是40%，这是我引以为荣的事情。”
    Mr.Felix来到中国工作后，虽然听不懂中文，可是他做的第一步工作就是Open与倾听，把工作时间大部分花在人的身上，把工作性质变成了“从产品质量到人的质量”。用Mr.Felix的话说：“飞利浦可以给我一个很好的机会去选择，去创造并且接触更多新的理念，因此也促使我们的管理模式在一个开放而轻松的情况下进行。”
    在月初会议上，Mr.Felix常常需要员工把为何设定这个目标，为何这样做，一步一步交代清楚。员工有任何异议，可以进行讨论，找出解决方案。
    在每一季度，PPS对员工和领导都会举行固定的考核，其中包括在这个季度里面的工作情况、生产情况以及产销方面都列入其中，并且由员工和领导直接交换督导，并对所发现的问题进行即时纠正。
    Mr.Felix对每位员工的信赖，有效地化解了领导者和员工之间的距离。举例说：“在PPS的每一层楼，都会设置一个意见箱，员工可以将自己发现的问题，以及自己的意见，以无记名的形式投放到信箱。领导在月初的员工大会上，对于这些员工反映的问题进行集中解决，并且公示给所有员工，以保证及时、公正的原则。”
    “走动式管理”是Mr.Felix在言语当中出现频率最高的一个词。在PPS，每一个领导的信念就是确切、贯彻、落实。
    比如，每天早上7：45-8：15是PPS领导（包括高层领导）巡视公司办公区域以及生产区域的法定时间。在这个时间段，领导将和每一个员工进行碰面，互相询问前一天的工作情况、生产线的产能情况以及在工作中是否有遇到什么困难。
    走动式管理，目的是为了促进领导与员工之间的感情，让员工意识到，自己是被关心的，这是极其重要而又不可忽视的过程。对于任何一个领导，其中也包括Mr.Felix自己，都按照这个管理的过程遵循。
    除此之外，公司还定期组织一些双向活动，领导和高层管理人员，对于员工的工作情况以及意见、改善情况进行调查，做多方面双向的沟通。
    在谈到未来管理改善方面，Mr.Felix补充，PPS即将推出一个新的沟通方式，在未来的每个月或者季度，高级管理层会与基层员工做一个简单的沟通，使讯息得到更及时的采纳。
    有人说，员工与领导之间的互动越多，越能刺激创意，从而解决越来越困难的企业问题。
    从走动中剖析问题，在走动中解决问题，在走动中预防问题，这些都是PPS持之以恒的管理模式。正是这种积极的态度与做法，让Mr.Felix在未来的道路上，愈走愈自信。

（二）山西阳泉煤业实施走动式

    阳煤集团通过对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，实现精细管理的目标，把过去对干部深入基层、深入现场、深入群众、转变作风等一般性号召变为精细化的现场走动式管理系统。
    (1)制定走动式管理的标准体系。一是走动式管理次数的具体要求。二是班次或时段，按照巡查不空岗的要求，合理安全巡查班次。三是时间跨度。四是管理内容。五是区域范围。六是发现问题解决问题的定量指标。七是奖罚标准。
    (2)建立调控考核体系。主要有五个环节构成，一是登记环节，各级干部走动前都要按照管辖范围和责任体系，在各自调度站或醒目处设置悬挂走动式看板，并在A卡上登记所到的具体地点。查找出的问题，严格执行巡查每班两汇报制度。二是处置环节。在走动式管理过程中，各级领导干部要坚持带着问题下，发现问题查，解决问题上的原则，能现场解决的问题，要在现场及时解决，不能解决的，要及时反馈，并通过碰头会、分析会，以及巡查问题反馈通知单，及时进行解决，找出原因，分清责任，严格奖惩，形成闭合。三是旬分析调控环节。每旬由责任部门在认真收集各单位、各系统走动式管理情况的基础上，对走动式管理的进展情况进行综合分析，写出通报，提出整改意见。四是月考核环节，每月由组织、人事部门对各级干部的走动式管理情况进行汇总，并报考核办，进行严格考核，考核要做到公开、公平、公正。五是讲评环节，各单位每月要定期召开走动式管理讲评例会，由主要领导对各级干部的走动式管理进行简要讲评、奖优罚劣，安排部署下一步走动式管理工作的重点。
    (3)设置图表管理系统.为实现走动式管理的记载齐全、内容详实、讲评有据、管理精细，特设置五种走动式管理图表，并要逐日、逐旬、逐月填报。一是区域图，即岗位分布覆盖图，具体明确管辖范围及岗位所处位置。二是责任体系图，即体现管理结构及职责分工情况统计表，具体解决谁管谁的问题，管理到什么程度的问题，形成细化量化的逐级管理责任体系。三是走动式管理A卡，即每次走动式管理的效果和总体评价表，走动管理的管理者与现场作业的工人，要实现双向监督、互动互签、相互制约。四是登记表，即走动式管理的详情登记表，具体掌握各级干部每次所到的时间、地点、所查问题隐患、分析过程、处理结果。五是网络图，即实现管理层级的清晰化、公开化，具体标明各级干部到达走动巡查的地点、岗位。
    走动式管理，促使所有的管理干部，都能尽职尽责，实现动、静结合，用60%精力放在现场走动管理上，用40%的精力分析问题，思考现状，研究对策，提出思路，最大限度地实现零缺陷、零漏洞、零空白的全过程、全天候流程控制。

（三）麦当劳快餐店走动管理案例

    美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

走动式管理特点
    1.主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
    2.投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
    3.看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
    4.现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。
    5.“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

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