干货 | 蒂森克虏伯CHO谈“不同发展阶段的人力资源架构”

在无忧大讲堂第25期中，我们非常荣幸地邀请到了蒂森克虏伯电梯的中国首席人力资源官Frank，法总给各位HR朋友带来了关于不同阶段的人力资源架构兼论HR三支柱模型的线上分享，可谓是干货多多！现在就跟着小编一起来看看法总带来了哪些干货吧！

以下内容根据蒂森克虏伯电梯中国CHO法总在无忧大讲堂第25期的课程分享整理而成

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本次课程分为三大块进行：不同发展阶段的人力资源架构、HR三支柱模型概述、HR三支柱模型在蒂森克虏伯的实践分享。

1不同发展阶段的人力资源架构

一般企业分为三个发展阶段：初创期、成长期、成熟期。法总主要和大家分享下在这几个不同的阶段中人力资源的架构是什么样的，或者说，作为HR在这几个阶段中的重点工作是什么。

在初创期的话，企业规模一般都比较小。一些大公司设立分支机构、设立新的工厂，这些都属于初创期的企业。在那个阶段里大部分HR必须单打独斗，可能小部分HR会得到总部的支持。那时公司的产品可能刚研发出来，市场也刚开始启动，订单也很少。一般来说，如果背后没有大公司在支撑着，初创期的企业去招聘人才时也会相当困难，这个时候主次管理的问题也会很多，能够存活下来的初创企业也不会超过10%。

显而易见，加入初创企业的风险很大，这时HR应该去给员工一个目标，因为初创企业需要聚拢一批人跟着公司老大一起干，所以HR应该建立一个清晰的人事规章制度。

简单地说，初创期HR的工作就是先拉住老大，告知所有员工创立这个企业的原因、企业给员工自己的定位。在这个阶段里，找对牛人比建立制度重要的多，HR不需要在那个阶段特别注重人事制度，采取“简单粗放的管理模式”就可。在人事考勤、薪资上，也不必太拘泥，想要找到牛人，只需了解竞争对手所开出的薪资，拿出比市场价高一点的薪酬抓住人才，所谓的精兵策略应当就是如此。同时，如果HR手头有资源，也可以向专业的招聘企业寻求帮助。

效率、存活，就是初创企业最重要的目标。找对人，开出合适的薪资，在最快的时间里让产品并推向市场，就是初创期HR的主要工作。如果决定加入初创企业，你付出的时间精力都会多一点，但你收获的成就感肯定也会很多，因为极有可能一个团队在你的努力下越来越好。

先举个例子，在加入杜邦之前，我所在的公司是美联钢构，这个公司在业界可以排到第四第五位。去了这家公司后发现，基本的HR政策，包括整个HR的团队都不成熟，而我的工作就是帮公司快速建立HR基本的组织。最重要的是，因为企业在高速发展，在初创期的部分员工，在能力方面已经跟不上企业的需求了，这里并不是说要解雇他们，而是说随着企业发展的需要，企业需要引入更多有能力的管理人员或者技术人员。因此在高速发展期的话，还是要为公司找到合适的人才。对当初一起创业、一起随公司成长的伙伴，也应该给与他们更多的机会。从整个组织的发展来看，这两点很重要。

但最重要的是，引进人才之后，如何让公司随着业务的发展而快速发展起来。产品成熟了，市场也看得见摸的着了，如何在市场把”蛋糕“分回来，这是每个企业老大想要做的，也是每个企业所有员工的梦想。

在企业的成长期，HR应该采用系统化的管理模式，注重团队的建设与职能的分工。付薪的专门负责付薪，招聘的负责招聘，培训的负责培训，但需要记住的是不管分工是什么，都不能脱离业务的需求。HR一定要做有效的、老板能够看得到、体会得到的工作。如果企业有条件可以引入一个人力资源的软件，这样人员的数据也会变得逐步系统化，也可以把一些基础数据建立起来。

处于成熟期的话，业务的增长可能没有高速发展期这么快了。这时就需要引进更多的东西，可以引进更多有经验的HR人员，让更多标准化的东西做出来，比如是绩效考核的管理。这个时候，能人变得并不是很重要了，企业主要是靠产品、名声、体系还有运营，HR应该也随着企业的发展同步前进。

2HR三支柱模型概述

紧接着，来谈下HR三支柱模型。关于三支柱的来源，是在1996年戴维·尤里奇提出来的，2001年才引入中国。HR在过去有四次转型，第一次是在上世纪六七十年代，是从人事管理到行政管理；第二次转型是关于人力资源很多实践性的创新性的工作内容，特别是在实务里面，开始出现招聘、培训还有激励等；第三次转型是HR更多的沉溺于自身的技术；第四次转型便有了三支柱模型，开始强调由外而内，HR跳出组织从客户和投资者等外部视角审视自己的工作。

这就意味着：HR需要成为业务伙伴、成为职能专家、成为共享中心。从传统人力资源中的招聘、培训、薪酬福利、绩效、员工关系跳出到三支柱人力资源。

HRBP其实是面对业务部门的HR客户经理，需要确保HR做的所有东西是真正业务导向的，假使不能是业务导向的，那后台很多东西是没什么特别意义的。COE团队作为领域的专家，作为HR的专家，它会去设计很多东西，这些东西是确保HRBP和业务的导向保持一致方向，COE也要确保设计的东西是真正被前线接收的。

HRBP一定是战略伙伴，他们工作是汇报给HR老大还是业务部老大？针对这一问题，不同的公司有不同的做法，个人觉得HRBP汇报给业务部老大是最佳的。这一问题也要看业务部老大本身的业务成熟度，若成熟度不够，那HRBP并不会做得尽如人意。因此，业务部老大至少得具备一些基础的理念，至少不会在招错人时，把责任定在是HR身上。

同时，HRBP要做个变革推动者。做任何一项变革必须找到一个合适的时机，如果不能掌握做事的时机，那很多时候会做得不尽人意。再对的事情，如果在不对的时间里面，就是错误的 。如果达不到共识，HRBP就不要去推动这样的变革，这是一个关键点。

上述图片是尤里奇在2016年提出的HR胜任力模型，最核心的是将HRBP作为矛盾疏导者，需要解决工作中方方面面的矛盾，同时还给了HRBP很多职能，如人力资本管理者、薪酬福利大管家、可信赖的行动派等等。根据一个调查显示，HRBP是最接近CEO人选。

什么是HRSSC？ HRSSC是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。由此服务中心发散出三个分支中心：员工呼叫中心、HR流程事务处理中心以及运营管理中心。

该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好地服务业务部门。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。

HRCOE指的是HR领域的专家，可以说是身兼三职，HRCOE身为设计者时，同时还是一个管控者，还担任着技术专家的职责。其主要任务是制定并设计制度、流程、方案，提供全球方案标准，同时进行管理。HRCOE与HRBP合作推广且实施新方案，在专业领域对HRBP提供技术支持时，更多的是Stragetic层面的工作。

3HR三支柱模型在蒂森克虏伯的实践分享

上图为三支柱模型在蒂森克虏伯的实践，根据上图可看出，CHRO为主要领导者，下面的SSC和COE是两个不同的团队。

目前，蒂森克虏伯在中国有68家分公司，分为7个区。每个区域都有区域HRBP，每家分公司还会有分公司HR。7个区的区域HRBP的工作就是要去了解业务流程，包括客户是怎么做起来的，我们公司会要求HRBP去现场了解工作，要去参与投标，也要去分析业务的需求。在这个基础上，去支持公司业务的发展。

运用SSC共享平台完成一些基本性的工作。公司每年的入职员工都是通过入职集中化管理，由SSC的人员打电话通知候选人去哪里做体检、进入哪个网站去看公司的一些资料等，这样算下来入职一个人双方都可以节约三个小时左右的时间，省时省力。

再来看下蒂森克虏伯的COE团队，员工关系、绩效管理、薪酬策略等都是在COE团队里完成，COE在里面制定的一些制度都是由这个专家团队来制定的。

任何企业做三支柱的时候都不会一帆风顺，都需要有一定的磨合期。三支柱模型起到的作用一般有标准化、集中化、更专业化、更高效、低成本、完全业务导向、绩效导向等。

4提问环节

问题一：三百人的公司要不要做三支柱模型？

回答一：建议是300人的公司就无需做了，但一些基本功能是需要存在的，分工也主要有，但三支柱模型就不需做了，太复杂了，把人力资源的核心工作做好，把绩效管理做好，把文化做好就足够了。

问题二：HR内部人员发展是怎样的？

回答二：在分公司的HR往HRBP的角度发展，更加贴近于业务，更了解业务，甚至可以往SSC、COE里面的HR，但最重要的是HR自身要去主动理解在一个大公司运作是怎样的，不能机械去看大公司的运作，而应该在一个小的范围内，我又应该做什么事情。

问题三：高速发展的企业需要做完善的IT系统吗？

回答三：高速发展的企业如果有一个完善的系统的话就足够了 ，它可以帮助你快速了解到与绩效相关的、与公司人员相关的数据的采集，这是非常重要的，但不需要做一个非常完整的IT的系统，但需要有基础数据的存在。阶

问题四：受人力配置的影响，1500人的全国性公司HRBP和COE都在承担着SSC的职能，如何平衡高价值工作与低价值工作，从而让HR人员的素质以及自身能力得到提升与发展？

回答四：可以从两方面来分析这个问题，第一HR想不断提升自己的能力；第二基于企业的现实不得不在限于在日常事务中的操作。个人建议，如果可以，不管好是HRBP和COE，还是得把SSC的人员分出来。即便没有那个架构，也应该想办法找个低端的甚至可以找个实习生把手上重复性的工作分出去，这样就会有更多的时间和COE做更加有价值的工作。

 

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