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大多数公司的成功都取决于核心竞争力，但是，核心竞争力也有过时或不再具有竞争力的时候。这时，公司该怎么做？请看以下三个案例。
第一个案例。切迟-杜威是美国最大的纯天然小苏打生产商。创立于1846年。当时，两位来自新英格兰的移民在美国开创了烘焙小苏打这一重要产业。从此，烘焙小苏打出现在美国每一个厨房，被多数美国人视为日常生活必需品。这两个人就是公司的创始人，约翰·德怀特和他的连襟奥斯汀·切迟博士。他们创建公司的目的，是生产并销售烘焙面包用的小苏打。100多年来，如何让面包更好地发酵一直是公司的重要使命。
然而，在19世纪后半叶，家庭烘制面包渐渐让位于大批量生产的商业烘制面包。这使得公司的高利润顾客家庭主妇不再需要该产品。这意味着人们不再需要烘烤食品配料。于是公司开始探寻该产品的其他用途。第二次世界大战之后，小苏打粉的清洁功能和泡沫丰富的特性显然非常符合洁牙的要求。因此公司对小苏打粉的定位是用于牙膏的生产。
当佳洁士和高露洁等更为现代的产品牢牢占领了牙膏市场时，小苏打粉又看到了其作为洗衣清洁剂的新前途。它甚至被人们视为“天然”（非碳酸盐）产品，不仅有利于环境保护，更深受那些厌恶传统清洁剂的消费者的喜爱。1986年，在自由女神像落成的百年庆典的准备工作中，，公司生产的力槌牌清洁剂被指定用于清洗自由女神的内壁，这无疑是对其清洁习惯的一个绝妙宣传。
之后，公司又进一步探索小苏打粉的除臭功效。聪明的消费者都知道在冰箱中放一盒开封的小苏打粉可以除臭。切迟-杜威只不过将其用途商业化了。公司将该产品用在冰箱、猫舍、毛毯等，其市场空间不小，而且容量较大（也更加昂贵）的包装盒现在已成为行业的标准。最近，小苏打粉的保健功能也初见成效。切迟-杜威制造了用于肾脏滤膜的医用碳酸钠。运动医学的研究报告指出，水中或果汁中加一勺小苏打粉能增强体力。
正是凭借这种不断开发新用途的方式，这个拥有160多年历史的公司继续繁荣地向前发展。
第二个案例。尼龙是杜邦公司杰出的科学家卡罗瑟斯及其领导下的一个科研小组研制出来的，是世界上出现的第一种合成纤维。1940年，杜邦公司生产的第一双尼龙丝袜面市。几年后，当制造部门转而生产战争物资时，生产尼龙丝袜的工厂也开始制造尼龙降落伞。当涤纶抢占了针织品生产时，尼龙又被用于制作装饰织品。随后，尼龙又有了制作地毯、挂毯的巨大市场，紧接着杜邦又发现了尼龙在人造草皮上的用途，最后则是在似乎最不可能的领域——人造滑雪坡上——的用途。现在，尼龙正逐渐取代人体器官行业的金属材料——用以生产人造心脏瓣膜和人工全髋关节。
第三个案例。有一个名叫约翰·奎尼的人预见到人造甜蜜素市场的不断成长，遂于1901年成立一个名叫孟山都的化学公司以制造糖精。在糖精的使用与试验鼠的癌症之间可能存在关系的消息远未被曝光之前，孟山都就转向了纤纺织品和人造纤维领域。甚至在纺织品行业转向亚洲之前，孟山都就已经转向了农业化学制品，并以拉索牌除草剂和农达牌除草剂而闻名。至此孟山都就不再生产糖精了。公司研发能抵抗虫害而又不为农达除草剂影响的新型种子的热情，使其竞争力聚焦于生物基因工程，如大豆、谷物、棉花和蓖麻。其核心竞争力——化学——在通过应用生物科技和基因技术而日益增长的农作物领域找到了最新的用途。
苏打粉、尼龙和人造甜蜜素的案例说明了，尝试产品的新用途能够使原有的竞争力产生新价值。管理学家杰格迪什·谢斯认为，一家公司如果过度依赖竞争力时，其优势就有可能转为劣势，就像阿拉丁的神灯。公司要生存，就必须聚焦到完全不同的产品或产品系列上来开发自己的竞争力。这样就可以避开竞争力依赖的陷阱。
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