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让员工最有效地工作 硬塞进静态的、标准化的岗位模子中去 因德鲁克先生承袭泰勒科学管理的思维逻辑，人们将“对工作进行组织”转化为“对企业运行需要做的事情进行分析和分解——工作分析，对需要员工做的事项进行整合和归类——岗位设计，同时将“对员工进行组织” 转化为对员工的数量与能力要求进行组织，并试图通过员工与岗位的高度匹配来实现企业管理的目的。 在这一过程中，显然管理的根基建立在工作而不是人的基础上，是在不考虑人性因素的情况下对工作进行预先设计，并且进一步将工作静态化成具体的岗位。 这就不可避免地要把动态的、活生生的人硬塞进静态的、标准化的岗位模子中去，结果必定会面对十分困难的局面，特别是在各种不确定性大大增加的现代工业社会，岗位的实际工作情形复杂多样，仅靠一份岗位说明书解决不了复杂的人岗匹配问题。 这就不可避免地导致了两方面问题： ▼ 一是部分岗位长期找不到合适的人； ▼ 二是部分找到人的岗位，员工实际从事的工作或工作绩效与组织的要求相去甚远。 就是员工的角色 在企业管理中，组织对不同的员工有不同的期待和要求，这就是企业中员工的角色。这种角色往往不是固定的，而是随着企业发展、业务变化和企业管理的需要而不断变化的，同一个人在完成不同的工作任务或同一工作任务的不同工作环节担当的角色往往是不同的，这些不同也就规定了个体的行为规范和行为模式的不同。 比如产品销售经理，面对客户要熟知企业产品和服务，担当企业品牌形象的展示和代表者，企业产品和服务的宣传推销者，客户需求的识别和潜在需求的挖掘者，客户需求的承诺和兑现者，销售货款的催收者，有时还可能担当区域经销商的销售指导或协助者等角色。 面对企业，要熟悉内部管理和流程，担当销售目标的承诺者，市场情况的分析和销售策划者，市场情报和信息的收集、反馈者，订单兑现的内部协调者，销售货款回笼的承诺者等角色。面对销售团队，要建立内部制度和工作规范，担当销售目标的分解与管理者，销售渠道和客户关系的维护者，销售队伍的组建、指导和管理者，内部冲突和矛盾的化解者等角色。 这些多变性和复杂性，决定了销售经理行为规范和行为模式的复杂性，同时也向我们预示了仅用一份职位说明书或仅靠制定一些制度、流程、行为规范是应对不了这种复杂性的，当然试图对这些角色进行定义和规范将更是不可能的。 组织中各种角色的形成是以人为核心，在具体的工作任务和工作情景中自然生发的，人与工作的匹配过程，是通过人与人之间的协调、配合和相互作用的自然过程。从组织外部，用 “管理”的眼光去观察，这一过程就像旷野中的千万只“惊鸟齐飞”和浩瀚海洋中的“群鱼效应”，团队中没有严格的、科层制的组织层级，没有明确的职位设置和分工，没有统一的组织领导和严密的制度、流程设计，似乎有一种看不见、摸不着的内生驱动力，使各自为战的“一盘散沙”完成了不可思议的惊人壮举。 美国晨星公司（被《哈佛商业评论》誉为“世界上管理模式最具创意的公司”）自组织实践案例中看到的，在这家拥有400名全职员工，年创收逾7亿美元的番茄加工公司里： ▼ 只有工作，没有人老板； ▼ 每个人都可以花公司的钱； ▼ 每个人各自负责获取工作所需的工具； ▼ 公司没有信息壁垒，员工需要也能够掌握整个公司的信息，也没有人质疑其他人为何需要了解信息； ▼ 员工没有岗位职责界定，而是相互协商职责范围； ▼ 员工能够跟踪了解自己的工作是否满足了同事的需求； ▼ 公司没有职衔和职称晋升，员工在提高技能和获得更多经验后，就有机会承担更大职责； ▼ 每个人的薪酬水平取决于同事的评价。 阿里巴巴自主管理模式的实践，也以“自主成长、自主事业、自主兴趣派”为特征的自主化，以“开放透明、阿里味儿”为特征的互动化，以及以“共创会、催化师”等为特征的业务化，构建了推动事业发展和角色形成的排斥力、协同力与吸引力的力源结构。 同样，日本京瓷公司的阿米巴经营模式的“全员参与经营管理，每个人都是经营者”，海尔集团利益共同体模式的“自主、自治、自推动”原则，都无不体现了人与工作匹配中的角色运用。 在这些案例中，以角色为单元构建的组织，多是呈现出了网状结构形式，这种结构没有永恒的中心节点，每个节点都可能成为真正的中心，每个人都有足够的空间和巨大的可能，组织始终蕴含着巨大的能量，也更具弹性和效率。 |
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