CIEU-中国工业工程师最贴心、务实的学习、交流平台! 员工管理“一刀切”,伤害的永远是优秀员工。 随着企业规模的不断壮大,人才短缺成了规模企业的“通病”, 为此,企业管理者们匆匆建立了宏伟的“战略人才培养计划”——从“雏鹰计划”、“飞鹰计划”,到“精鹰计划”、“雄鹰计划”。计划看起来完美无缺,但往往收效甚微。那么,人才短缺的原因是什么?人才培养计划效果不佳的原因又在哪里?本文首先采用如图1所示的因果分析图进行分析: 一方面,由于优秀人才的后备建设不到位,以及外部人才引进难度大、成本高,造成人才“供血”不足,这成了规模企业的普遍“伤口”;另一方面,随着市场竞争带来的人才竞争,以及企业自身的优秀人才管理不到位,导致大量的成熟人才流失,造成人才“失血”过多,这无疑是在“伤口”处不停地撒盐。 现实中,企业员工管理普遍缺乏层次性、差异性和系统性,这是企业“战略人才培养计划”效果不佳的主要原因。层次性、差异性和系统性是员工管理体系的必备条件,三者紧密相关,缺一不可。无层次性的员工管理体系,员工管理“一刀切”,这容易破坏企业的内部公平,从而打击优秀员工的工作积极性; 无差异性的员工管理体系,优秀人才得不到重视,这容易导致企业核心人才流失,降低企业的核心竞争力;非系统性的员工管理体系,员工潜力得不到挖掘,这无法培养出属于自己的人才,从而难以充分发挥企业的内力。 员工管理效果不佳的原因是多方面的,以上问题也许是企业中存在的共性问题。那么,到底应该如何为这个“伤口”止血,并使它更快更好地愈合?下文将对此做深入研究并给出答案。 一、员工梯队化管理思路 本文基于“5W思考法”的思考模式,建立了如图2所示的思考模型,它不仅为管理者提供了一种新颖的问题思考方式,同时也为企业吸引人才、培养人才、保卫人才提供了独特的管理思路。 该模型要求管理者从价值定位、目标确定、方法制定、责任主体和效果评估5个方面去思考员工梯队化管理工作,由此形成一个PDCA的循环管理过程,这为员工梯队化管理体系构建奠定了成功的基础。 二、员工梯队化管理模型 热爱足球的人们应该都明白,任何一支成功的球队(比如皇马、巴萨、拜仁等)都离不开成功的球员梯队建设。它们的球员梯队通常分为:青训球员、二队球员、一线替补球员、一线主力球员、明星球员,针对每一类球员在训练、薪酬、商业活动等方面均采取差异化的管理方法,并制定了非常系统的球员管理体系,从而保证整个球队长盛不衰。 为有效解决以上问题,并实现本文最终目标——引导企业管理者建立一套实现层次性、差异性和系统性“三位一体”的员工梯队化管理体系,进而实现员工管理效果提升的管理目标,本文借鉴成功足球队的球员梯队建设思路,设计了如图3所示的员工梯队化管理体系构建模型。 以上模型引导管理者通过“三步”构建员工梯队化管理体系,三步紧密相关、循序渐进,其中层次性是差异性的前提,差异性是系统性的基础,系统性是层次性和差异性的最终体现。 三、构建员工梯队化管理体系三步走 第一步:搭建层次性的员工梯队 搭建符合企业实际的人才梯队框架是员工ABC差异化管理的前提条件,本文借鉴成功足球队的球员梯队建设的构建思路,将企业员工分为一般员工、骨干员工、后备人才、核心人才和高端人才五个层次,体现了员工管理鲜明的层次性,这是员工差异化管理的前提。
第二步:采取差异化的管理方法 基于以上员工梯队层次模型中各层次员工的重要特征,需采取不同的管理方法进行具有针对性的管理,这是员工梯队化管理体系的重要组成部分。 高端人才管理——注重弹性(即可进可退)、目标明确。
核心人才管理——激励为主,培养为辅
骨干员工管理——重在培养
一般员工管理——日常管理为主,确保其称职完成岗位工作 第三部:制定系统性的实施方案 在第二步确定各类员工管理方法的基础上,结合企业实际情况,制定不同的管理实施方案,如《高端人才引进与任期管理办法》《核心人才管理办法》《后备人才管理办法》《骨干员工管理办法》等。整套实施方案的合集便是一套真正集层次性、差异性和系统性为一体的员工梯队化管理体系。在此基础上,结合企业自身的人力、物力和财力资源循序渐进地实施管理方案。以下以《后备人才管理办法》为例,设计其实施方案的整体框架(见图4),其他实施方案可参照此框架设计。 四、保障机制 1.管理机构 为保证员工梯队化管理工作的顺利进行,企业需成立由员工梯队化管理领导小组和办公室组成的管理机构。其中,领导小组由企业领导组成,总经理担任组长,牵头员工梯队化管理相关工作;办公室由各部门经理组成,人力资源部经理担任主任,组织落实员工梯队化管理相关工作。 也许很多人认为,员工梯队建设是企业领导的事儿,或者是人力资源部的事儿。其实并非如此,仅限于领导或者人力资源部的员工梯队建设永远实现不了以上目标。员工梯队管理体系的建立是一个TQC的过程,它是一个全面的、全过程的、全员参与的管理过程。
2.效果跟踪机制 “事后点评,秋后算账”,这是每项工作成功完成的必备环节,员工梯队化管理也不例外,它要求管理者及时定期评估员工梯队化管理方案的实施效果:管理目标有没有实现?效果怎么样?哪里可以发扬?哪里需要改进?及时总结经验与分析原因,动态优化实施方案,从而促进员工梯队化管理工作的持续改进。 五、潜在问题分析 如何有效地进行员工梯队化管理?“球员梯队式”的员工梯队化管理体系给出了答案,但在这个答案背后,仍然可能存在一些实际问题需要管理者特别注意。笔者结合自身在企业的经历,罗列两个比较突出的问题: 1.企业将员工梯队化管理视为员工管理提升的“万能钥匙” 有些企业不管自身规模大小与员工能力水平高低,都试图建立起一套员工梯队管理体系,这是最为突出的一个问题。管理者需要明白的是,员工梯队化管理带来的不仅仅是管理成本的增加,更是对员工能力水平要求的提高。如若企业规模小、员工水平低且差异小,这种情况下实行员工梯队化管理也许只有一个结果——管理效果不佳的同时带来管理成本的提升。所以说,并不是所有企业的员工都有必要实行梯队化管理,只有发展到一定规模、员工能力水平较高且差异化明显的企业,才适合对员工进行梯队化管理。 2.管理者对“核心人才”的概念不清晰 有些管理者认为,部门工作的正常开展离不开任何一个岗位,任何一个人,每个岗位都是核心岗位,每个人都是核心员工,这也是一个比较突出的问题。它也是导致很多企业的员工管理体系缺乏层次性和差异性的原因。管理者需要明白的是,员工管理“一刀切”,伤害的永远是优秀员工。通常,我们可以通过图5所示的模型来确定企业的核心员工。 图5模型要求管理者从两个方面去确定核心人才:一方面,先从企业发展战略、核心价值链的角度出发,分析岗位的战略价值、可替代性等圈定核心岗位;另一方面,从业绩表现、知识技能、企业忠诚度等维度评价核心岗位员工的工作胜任情况,通过领导层推荐、公开选拔、发展潜能评估等方式圈定核心员工。所以说,只有处在核心岗位且工作表现突出的员工,才是企业真正的核心人才 我们的使命与愿景: 我们将努力为中国工业工程师搭建一个最佳交流、分享及互助的平台,来提升工业工程师的综合能力,最终实现工业工程思想与技术的普及应用,为企业及社会创造价值! 我们的核心价值观: 交流、分享、互助、进步 |
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