当时扩张的有多么潇洒，现在关店就有多么的狼狈。 11月5日，海底捞宣布，在2021年12月31日前，将会逐步关停300家左右经营没有达到预期的门店，其中部分门店将暂时修整、择机重开。 这条消息，很让人意外，像海底捞做得这么好的餐饮集团，都要面临关店收缩，那其他餐饮品牌和门店压力得有多大？餐饮行业得多难做？餐饮行业的HR有多苦，都很难想象了。 了解海底捞的管理者都知道，海底捞和顺丰是很像的，他们都努力提高服务水平、提高毛利、提高基层员工保障，可惜他们现在都遇到了让人难以解决的问题。 我们查询了一下数据，2020年，新开店数量达到540多家的海底捞，今年两个月就关闭300家门店，这对于一家公司，意味着什么？ 01#关店300家的背后，是员工的迷茫看了一下，这次海底捞关店的数量，大约占大陆门店总数的 20%，你可以简单认为：你身边最近的五家海底捞，将会有一家会被关掉。 2020年，经过疫情的影响，多少餐饮企业困境求生，海底捞虽然也难，但都扛过去了。 疫情之前的年份，海底捞生意最好的时候，不管什么时候都排着长队，黄牛卖等位券都能赚的盆满钵满。 扛过了疫情，海底捞似乎更难了，公告处很明显的指出： 1、企业业务扩张过快，再加选址错误，付出的成本远远大于收益； 2、持续关注经营业绩不佳的门店，那么先前对门店的考核关注，少之又少； 3、优秀店经营经理数量不足，海底捞对人才的培养出现大断层。 这个意思有五层： 1、有些门店并不赚钱，每个月都在亏钱； 2、之前关注的是增长的速度，忽略了一直引以为豪的员工服务培训； 3、缺乏培训，就会造成新员工离职率提高，中层干部的人数也上不去，最后出现人才断层，拖累后腿； 4、此次海底捞主动“断舍离”，正是在对此前的决策进行纠错：放弃以扩张换增长的规划模式，重新追求经营效率。 5、关闭300家门店，按照每家80人计算（两班倒，领班+服务员+厨师等每班40人），一次性有24,000位海底捞员工，将陷入迷茫。 到底应该继续在海底捞做下去，还是会被海底捞辞退，或者又会有新的机会，这个答案似乎很模糊。 02#「师徒制」失效，盲目扩张是元凶早在2018年，海底捞创始人张勇曾表示，组织和人才问题，是自己担忧的问题。然而，过去曾经“人间清醒”的他，终究还是没能保持那份清醒，要为失误买单。 一直以来，“师徒制”都是海底捞在业界引以为傲的管理手段。 根据公开的资料显示，作为师父的店长，薪酬除了基本薪金外，下面两个收入选项，他们可以二选一。 A：其管理餐厅净利润的2.8%； B：其管理餐厅净利润 0.4% + 徒弟餐厅数量*徒弟餐厅利润 3.1% + 徒孙餐厅数量*徒孙餐厅利润1.5%。 这两者，都指向一件事，就是师傅一定要好好带人。在这样的薪酬结构下，曾造就海底捞店长最高年薪600万元的财富神话。 很多人以为海底捞的服务水平是培训出来的，其实并不全是，海底捞的服务水平往往都是激励出来的。 在这样一个管理背景下，当师父带着徒弟拓店时，他一定会尽最大努力选一个商业潜力最大、回报率最高的新店址。 但最近两年，海底捞快速扩张，就产生了一些在拓店过程中，就算潜力不大，回报不大，但是为了完成上头的KPI，也硬着头皮开店。 今年6月，在海底捞股东周年大会上，董事长张勇曾公开反思，承认在2020年6月作出门店扩张的决定是错误的。 当原本很好的激励被干涉之后，激励的效果也被大打折扣。 03#13万员工，人才梯队是管理的命门海底捞现在的员工数，已经突破了13万。 “让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革”正是海底捞公布的关店原因之一。 不断新增的店铺，不断加入的新员工，不断升高的激励和工资成本，却让海底捞发现“优秀店经理数量不足”。这不得不让海底捞反思盲目扩张的弊端。 可以毫不客气的说，海底捞现在的命门，就是在人才梯队上。 对于海底捞来说，后备人才（比方说一线门店的核心员工）并非完全具备目标岗位胜任要求，如不给予有计划的定向培养，岗位出现空缺时，后备人才无法及时有效履新，搭建人才梯队工作就白费了。 24,000位陷入迷茫的员工，海底捞必须加速培养起来，筛选出了认同企业价值观、业绩表现优、潜力较高的人才，培养的目的在于缩小后备人才与目标岗位要求在知识、能力、经验方面的差距。 换言之，梯队人才的培养主要依赖于差异化的个人能力提升计划，而非标准化的课程培训。 “人才梯队的前提，是人才培养，不是单纯的多付薪酬，更需要营造一个人才成长的环境。”字节跳动的HR，曾经也给我们简单分享了关于他们公司的新进人才培养体系图： 可以看出，不管是什么类型的企业，需要人才梯队建设的支持。 本文来自微信公众号“人力资源分享汇”（ID:hrgogogo），作者：HRGO，36氪经授权发布。 该文观点仅代表作者本人，36氪平台仅提供信息存储空间服务。 |
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