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有一则广为流传的小故事： 问题：树上有9只鸟，猎人开枪打死一只，还剩几只？ 小学生甲回答：还剩8只，9-1=8。 销售员乙回答：有可能剩1只，有可能剩0只。如果被打死的鸟挂在树上，就剩1只，其余飞走了。如果被打死的鸟掉在地上，就剩0只。 律师丙回答：如果鸟都在笼子里，还剩9只，1死8活。如果鸟不在笼子里，可能剩1只或0只。如果一部分鸟在笼子里，而另一部分鸟在树枝上…… 同一问题，竟然有多种不同答案。 在管理活动中，管理层中每个人都会根据自己的职责和经历对某项管理活动或业务模式做出有失偏颇的反应，所以，面对同样的数据，他们经常能“看出”不同的结果，如上述故事一样。他们会有选择地关注那些与自己相关的数据，并能从这些数据中推出意义，得出“明显”的结论，然后把这些结论当作真理，捍卫自己的立场。每个人都在表达自己的观点，对自己深信不疑，觉得其他人都是错误的。因为他们都是各个领域的专家，所以这些行为都是在完全没有意识的情况下自动做出的。 人们的思维逻辑深藏在行为背后，鲜为人关注。如果任由发展，管理者个人的工作效率和组织运营的效率都不可能好到哪里去。这就是为什么有人能将复杂问题简单处理，有人却将简单问题复杂处理。有人做事事半功倍，有人却事倍功半。看来，捋一捋管理行为背后的逻辑十分必要。 在这里，逻辑是指人们思考问题，从某些已知条件出发推出合理结论的思维过程。管理的逻辑是指管理活动的步骤与关联作用。一方面，不同的管理者，对实现同一特定目标的步骤理解不一样，对要实施的多个管理活动一系列步骤之间及同一活动内各步骤之间的关联作用的理解也不一样，这背后的原因是人们的思维过程与推理逻辑的差异。另一方面，管理者面对的各种情形是复杂的，某一特定活动应对特定的环境，它的逻辑是不一样的。各种各样的管理活动，对应各种各样的逻辑。为了正确及有效应对复杂组织系统的管理问题，前不久，笔者通过北京大学出版社出版了《系统管理的力量：做一个卓有成效的管理者》一书，从客观的角度，结合自己多年的管理实践，对管理的逻辑与系统方法进行了深入探讨，这里不再赘述，仅与读者分享提升管理逻辑思维的一些方法。 一.让思考可视化 人们的思维过程可区分为主动思考与潜意识思考。主动思考的记忆会不断强化潜在思考，比如我们会根据上次行车记忆判断今天重往同一地点的路线，事实上，路线发生改变的几率还是蛮高的。我们可以通过优化主动思考来改善潜意识思考。那么，如何来优化主动思考呢？ 人们脑海中的各种想法通常是飘忽的，各种推理是模糊的，提高思考的正确性与有效性的最直观方法是让思考可视化。我的习惯是将思考写在纸上，写在白板上，这样往往使主题聚焦，使飘忽的思维得以固化，变得可检讨、可修改、可完善。我的经验是：想不如说，说不如写。与其静静的冥思苦想，不如找1-2个与思考主题有关联的同事或朋友进行交流讨论，将想法说出来，说出来的过程也是让思考快速梳理的过程，它会让飘忽的思想火花变成可触摸的“流体”。这样做，我们会发现大家好像都插上了智慧的翅膀，流动的思考得已固化。将思考与讨论写出来，就是让思考可视化。 二.流程图与逻辑树 流程图与逻辑树是将思考可视化的两个非常好用的工具。流程图不仅使各种活动的输入、输出与具体步骤展示出来，还能将各级步骤之间的顺序与关联作用展示出来，可提高思考的逻辑性。下面，我们重点介绍逻辑树对提高思考有效性的帮助。 如图1所示，我们在对复杂问题展开分析时的步骤来说明逻辑树。我们要解决的问题是分析的目的地，也是始点，问题涉及的方面可能非常多，我们展开第一层分析，一一列出可能的原因，再作出质疑、论证、排除不可能牵涉的方面，通常保留3－5个问题的根源，然后转入第二层分析。针对第一层分析的可能原因，按上述方法进行第二层分析。通常展开至第3－5层时，我们往往能找到真因。真因可能来自1－3个关键要点，对这些要点直接采取纠正措施，可以使问题得到解决。 现实中，尽管这样做了，问题还是得不到解决。我们得回到第一层重新分析，重新审视被我们排除掉的可能因素，用排除法重新筛选可能的原因。第2层至第5层，重复以上做法。本人的经验是70％－80%工作中的问题，经过一个回合可以找到解决方案，20％－30%的问题需重复1－2个回合可以找到解决方案。 在应用逻辑树进行分析时，有三个关键： 1.过程的顺序、层级与关联的理解和识别。使用者在初期，往往会出现顺序与层级错乱，影响分析结果，多用几次，反复琢磨，熟能生巧。 2.每一层级展开的几项要素应相互独立，内涵不交叉不重叠。如“男人与女人”“老年人、中年人、青少年与儿童”“中国人与外国人”各自作为一个层级的分类要素，但不能将“男人、中年人、外国人”作为一组同层级要素展开分析。 3.按事件的“整体到局部，粗到细和时间先到后”相结合的办法，展开层层分析。层级分析的总体原则是“相互独立，无限穷尽”。这八字原则非常重要，它需要以层别为基础，层别就是分层别类的意思。 逻辑树的用途相当广泛，工程项目按逻辑树展开计划叫做“时间树”或“计划树”，KPI按层级分解叫“KPI树”，问题分析按要素展开叫“问题树”…… 问题树有一个常用的固定格式: 日本质量管理专家石川馨提出的“要因分析图”，也叫“鱼骨图”。 由于逻辑树给定了一个思考与分析的框架，使思考与分析的逻辑清晰、严密，不重叠不漏项，效率自然会提高。 三.脑力震荡 单个人冥思苦想，不如找3-7个人来一个脑力震荡。脑力震荡也叫头脑风暴，大家都很熟悉。应用得好，可以帮助系统思考与分析。沟通激发创新，头脑风暴会让每个与会者思维活跃起来，相互激发，相互补充，相互完善。 头脑风暴效果不好，通常是步骤的理解与把握不对。首先，由主持人介绍存在的问题是什么，最好用实物、图片、影像和数据来说明问题；第二步，自由奔放，让与会者充分发表意见，越多越好，记录在白板上，与会者不可以压制或指责别人的发言与观点，这很重要；第三步，将第二步的呈列内容区分事实与意见，将意见剔除（比如，与会者告诉你：“开会很无聊，时间也很长。”“开会很无聊”是意见，“时间很长” “效率低”才是事实，才是问题），将事实进行层别；第四步，在第三步的基础上展开推理、论证与分析，排除不可能的因素。这时，往往能找到解决方案。如果未能找到解决方案，我们需要重新搜集与问题相关的信息，甚至去现场，再来一次头脑风暴。这里，现场可能是客户，也可能是车间，也可能是物流的某一环节。 四.质疑会 有了头脑风暴会，为什么还要质疑会？两个会议的主题方向是有差异的。针对疑难问题寻找解决方案时，召开头脑风暴会；针对要实现预知目标需要一个实施方案时，召开质疑会。 会前，需让部门主管制定一个项目方案，使讨论有一个框架式预案，并做成PPT。然后召开一个相关方质疑会，将方案图投影出来，让与会人员对方案的主张、论证与数据一一质疑。友好的质疑，会完善思维逻辑，往往能使方案更系统更具操作性。质疑应成为一种决策程序，一种思考习惯。 五.现场有灵气 很多时候面对问题，在会议室讨论，在办公室分析，往往不着边际，不得要领，甚至陷入思考的死胡同。到现场去看看直观的具体情形，往往会给人以灵感，让飘忽的思考具体化，能帮助我们作出快速有效的判断。所以稻盛和夫说“现场有灵气”。 如图2所示，以上方法的共同特点是“使思考变得可视与具体，思维被激发，盲区被填补”。读者不妨试试，它会帮助你成为一个逻辑严密、思路清晰、指挥得当的有效管理者。 |
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