逆市上扬，红领成制造业“黑马” 2012年以来，中国服装制造业订单快速下滑，大批品牌服装企业遭遇高库存和零售疲软，企业经营跌入谷底。然而正是这一年，红领集团的大规模个性化定制模式历经10年终于完成调试，迎来高速发展期。 互联网时代，制造业将往何处去?在红领集团董事长张代理看来，美国3D打印技术产业化国家战略和德国个性化制造的工业化国家战略，代表着信息工业发展的世界潮流。正是在这样的理念引领下，红领集团用超过10年的时间斥资数亿元，以大数据技术为核心实现了大规模个性化定制工业化制造，成为全球第一家完全实现西装100%定制的公司。顾客不仅可以在一分钟内拥有专属于自己的“版型”，还可以在网上自主设计，自主选择想要的西装款式、面料、裁剪、纽扣的样式数量、刺绣的内容，甚至每一处缝衣线的颜色和缝法……七个工作日后，顾客将收到完全属于自己的个性化定制西装，成本与原先的生产成本几乎一样。红领通过数据建模，做到了在一分钟内完成“一人一版，一衣一款”的程度，在所有细节上达成个性化定制，在流水线上做到大规模工业化生产。
对不生产价值的中间渠道Say Goodbye
微信曲线是说研发和营销占据价值高点，而制造处于价值低端。阿里巴巴做的是C2B，红领做的是C2M。什么是C2M?就是消费者直接面对制造商。张代理认为，微笑曲线扼杀了制造的价值，但如果人类想向文明进步，就必须要朝着价值的源头倾斜，所以省略不直接产生价值的中间渠道，让消费者直接对接工厂，才是未来的大趋势。 同样的逻辑在公司内部来看，不产生价值的部门应该砍掉。那么公司存在的基础是什么?利润。不产生利润的公司都是“耍流氓”，不产生利润的部门都是不必要的。现在99%的公司机构设置都是错误的。公司的一些机构一旦有了部门，员工都开始围着部门来转，而不是公司的最大利益。怎么办?打破部门，把他们放在公司整个流程的节点上，所有人都对着利润这个源头来工作;同样一件事儿，对着目标做和对着部门做有着质的差距。
这需要老板把公司整体的目标确定清楚，总共需要多少人，而且这些人是没有上级的，所有人都对着源点、利润来做。
一年前，红领按照这个原则进行了组织变革，到现在雏形基本上出来了，有些部门的效率提升了90%，成本降低幅度非常大。红领还设立了流程管控中心，这个中心的任务就是管理规范和流程。如果公司发现一件事“不好”了，这个中心去研究造成这个结果的原因，然后再把流程和规则重树，唯一一点就是它不允许管钱管物。流程更新要倡导互联网思维，一定要小步快跑，要不停地优化和迭代。
层级化管理到平台化管理
个性化是标准化的最高境界，把标准化的点都分到不能再分了，就是最高境界的个性化。为配合商业和制造模式的颠覆性变革，过去10年，红领在管理上同步推行以客户需求为中心反向整合组织资源、以节点管理为核心的组织再造。 ◎整合清除冗余部门
首先，红领全面整合和清除冗余部门，将原有的30多个部门整合为六大中心进行协同管理：供应链中心、生产中心、客服中心、财务中心、信息中心、人力资源中心。红领原来是层级化管理，现在是平台化管理，实现无障碍点对点。以供应链中心为例，它囊括了仓储、供应、研发、设备、生产等部门，整合是为了更好地协同从而最高效地满足客户需求。
◎消除中间层级，以客服为中心
同时建立以客服中心为神经中枢的管理模式，客户的所有需求全部汇集至客服中心，客服中心点对点直接下达指令，调动公司所有资源进行满足。客服中心的每个节点对外代表红领集团、对内则代表客户需求。客服中心可以给任何部门的任何岗位直接下达需求指令。红领借此消除中间层级，把客户需求与公司能力之间隔着的“墙”全部拆除，完全做到以客户为中心。与以简化结构、以客服中心为中枢的管理结构相匹配的是建立以节点管理为核心的管理模式。 ◎节点管理模式，高效率、扁平化
所谓节点管理，即点对点的高效率、扁平化管理模式，客户需求可以直接下达给节点员工而非部门主管，客服中心因事找岗，但如果员工在工作中遇到困难，可以向主管寻求支持。在考核上，当任务完成后，需求部门给任务完成部门的主管打分，部门主管再根据打分情况对部门员工进行考核，即点对点机制下的部门主管负责制。
在红领，所有工作都是点对点的。董事长、总裁都很少签字。虽然他们的职位依然存在，但职能已经发生了转变。管理者更多承担的是服务和支持工作，建体系和流程。节点管理体系不会自动运行，需要管理者去推动，同时考察体系运行的健康状态，管理者需要根据企业内外部环境的变化持续完善管理体系和流程，消除运行过程中的瓶颈和障碍。
◎节点管理模式的核心是高度标准化
节点管理模式的核心是标准化、规范化和体系化，把每个点需要员工用经验和能力去解决的问题通过系统全部解决，每个岗位的权限非常清晰，员工只需要操作执行即可，但在每个岗位工作的员工有义务发现问题并反馈。
客服人员说的每句话、做的每件事系统上都有;工人也一样，一刷卡，需要做什么写得清清楚楚，不需要他们过多地去发挥。德国制造强有两点原因：一是无人化，能不用人就不用人，二是高度标准化。个性化的定制也好节点管理也好，最根本的要求就是高度标准化，把很多不规范、不标准、靠经验的东西全部标准化。所谓个性化就是标准化的最高境界，把标准化的点都分到不能再分，就是最高境界的个性化。红领靠系统而非人，靠体系而非自律。在过去11年里，红领的管理变革与制造变革是同步进行的，专注地把它们研究和应用到极致。
组织变革的难点 对传统企业的互联网化的改造，从管理角度理解，就是一场组织再造和流程再造的过程，人和组织、职责定位重新厘定的过程。家电业的海尔和美的变革也都显示了这点。这场变革最难的是什么?具体应该选择自上而下还是自下而上的路径? 红领集团副总裁李金柱表示，从红领的经验来讲，组织变革是瓜熟蒂落、水到渠成的。组织再造和流程变革一定是与企业的商业模式、经营理念和管理水平相辅相成的。如果将企业的发展或创新寄托于组织和流程再造，一定会失败的。因为组织、流程与商业模式、经营理念和管理水平不匹配，不但会造成组织的混乱也会影响业务的开展和正常的运营;如果企业的商业模式、经营理念和管理水平发生了重大变化或变革，而不改变组织和流程会严重障碍或拖累企业的业务和运营。所以说，这两方面一定是相辅相成、互相促进、协调同步的。 如何让员工配合和支持变革? 关于公司组织及管理变革，一般来说，高层接触到的外部信息和经营信息最多，激发变革的决心也最大。而中层和基层员工的主要目光还是在企业内部和自己的岗位上，内心会评估这次变革对于自己的利益和部门的利益有没有冲击。他们能否真正动起来，配合和支持变革，决定了改革能走多远和改革的成败。
李金柱表示，首先必须处理好变革中对员工利益的影响，特别是要让员工相信变革给企业和他本人带来的益处，如果不变将产生的重大影响和损失。其次，是真诚地沟通和讲究方法地教育、引导。水能载舟亦能覆舟，中层和基层都是超载企业这条大船的水，不要让大家站到对立面，要让绝大数的员工拥护变革，齐心协力推动变革。
如何控制变革中的风险并降到最低?
在漫长的变革过程，肯定会遇到形形色色的困难，企业家对未知的担心，会在很大程度上影响变革决心。那么如何控制变革中的风险并降到最低呢?
李金柱表示，成功的企业家不一定是冒险家但一定是“预言家”。企业家最重要的素质是他的视野、境界和远见;他们一定不会坚持一个连自己都不相信的未来。规避风险最有效的方法就是坚守，认准了方向便心无旁骛，不犹豫、不彷徨、不盲从、不懈怠。 红领目前的组织是完全打破组织、部门壁垒的扁平化的强组织、自组织。红领源点论管理模式下，打破原有部门割裂的状态，改变部门分工造成的视线“向领导看”的局限，所有节点都考虑客户需求怎样能得到最大限度的满足，考虑上游客户提出的实际需求怎样得到满足，同时考虑生产流程的承诺与契约，使输出的产品和服务即能满足需求又适于生产线生产。这种去部门化、去科层、最大限度释放每个员工的创造力的自组织模式，是对古典管理理论(韦伯的科层制组织理论、法约尔的一般管理理论、泰勒的科学管理理论等)的变革创新。 （本文来源：华夏基石e洞察；酷特智能SDE整理发布） |
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