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华为课程笔记之业务流程篇①： 任正非谈组织变革时，他认为组织变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。   “华为将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。” “若我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。” 回归以客户为中心，必须重新反思企业管理的核心范式！ 范式就是我们一直以来采用的一种公认模式，这种模式在新的客户时代重新被定义。所以我们强调要从“范式一”到“范式二”。
什么是“范式一”？ “范式一”的特点，首先看到的是高高在上的企业领导者，在他的下面是一个固定不变的组织结构，我们看到了有部门一、部门二、部门三、部门四、部门五……，我们把它叫做组织。
那么“范式二”是什么？ “范式二”就是忘记组织、忘记职位。我们首先应该去思考客户的需求是什么？ 范式二的第一步：设计端到端的流程 首先第一步要去设计的是以客户需求为中心，满足这个需求的一个端到端的流程。这个流程应该是高效的、精益的，是能够达成甚至超越客户需求的。在整个设计过程中，不应该考虑组织结构，我们把流程设计成以客户为中心的活动一接活动二接活动三接活动四接活动五…… 范式二的第二步：流程里面配置职位 那流程里面是什么呢？依然不是组织结构，它是职位。流程里面本身的特征不叫职位，叫流程角色，但是由于流程角色可以和人力资源结合而固化下来，所以流程里面实际上是职位。 所以活动一对应了职位一，活动二对应了职位二，那么这就形成了职位之间的连接，从职位一到职位二、职位三、职位四、职位五。基于这个逻辑，客观说一个组织中，我们不靠任何部门，我们不需要诞生任何组织结构，我们有能够满足客户需求的流程，然后所有的员工按照流程去执行，这个范式就成功了。 我们看到海尔的变革就是这样做的，他们干掉了所有的部门，直接通过流程将员工衔接到一起。
但是，华为说NO。华为认为管理者和部门还是需要存在的，只是这些部门和管理者需要重新去定位，就是他们要从原来的管理特征变成服务特征、赋能特征、支持特征。 范式二的第三步：建立组织结构 所以在这个理念下，我们基于不同的职位建立了不同的组织结构，有部门一、部门二、部门三、部门四、部门五。那么在这个结构下，实际上是流程决定职位，职位决定组织结构，这就和刚才的“范式一”完全形成了颠覆。 这就形成了一个逻辑，在“范式二”下，客户高高在上，流程来满足他，组织结构低低在下，越是靠近老板的部门，越是在整个结构的最下方。这就让更多的员工能够有能力以流程为中心去服务客户，而我们的管理部门和老板们成为服务员工的人。 从发现重大机会点，到稳稳抓住机会点，周而复始，华为在终端业务上跑出了“世界速度”，其背后是经过近20年锤炼的一套管理体系。 3月29-31日，三天时间全面解析这套管理体系的理念、方法论及其成功运作的案例。它不只属于华为，也属于善于学习的你！ |
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