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*科学创业派，体系化连载多模块创业干货 文 | 蒋伟良 编辑 | 高维君 ■ 流程型组织变革第7篇 ► 导语 IBM和华为都因为流程型组织变革而从危机中发展壮大，其中IBM通过流程再造，减少了90%的作业活动。在本篇文章中，作者通过IBM和华为的案例，告诉你流程型组织的三种变革方法。 流程型组织改革的最经典的案例是IBM，它通过流程再造，减少了90%的作业。
下面我们就先从IBM的一个小流程入手，来说明流程型组织改革的的魅力和力量。 IBM还没卖给联想之前，是个卖电脑的公司。做电脑生意有的时候是很大的生意，假如说客户想买5000台电脑，但暂时又没那么多钱，怎么办？IBM有银行的信用贷款，于是跟银行沟通一下，先给IBM钱，然后客户再慢慢还钱给银行。这就涉及了一个融资流程。它是这样子的：
看完这个流程，你们发现自己公司是不是也有这样的流程？最前面是客户经理，后面跟着公司一堆人。比如客户下了个订单，但是签完合同之后，客户经理就进入噩梦了，他得在公司里各个部门去协调，比如生产部门，仓库部门，还有物流部等等。各个部门都很慢，客户经理天天被客户催，还经常挨骂。
华为曾经看过一个销售人员的时间管理。我们看了销售员一天、一周、一月、一年究竟有多少时间在公司内部，然后发现70%的时间是浪费在公司内部。
任总问这些员工在公司内部干嘛？员工回复说公司内部催单，催订单催各个环节。任总怒了，对我们说一分钟都不允许，别说70%，客户经理必须每分钟都呆在客户端。没事干也要到客户端上班去，所以华为的客户经理都不在华为公司内部办公，都在客户那儿的。
在我们日常的工作流程中，我们可以把这些活动分成三种性质的活动：第一种是增值活动、第二种是非增值活动、第三种费工。
增值活动指的是这个活动做完，信息进，信息出，结果出大于进，这是增值。打比方说一个产品，输入的是客户需求，产出的是方案。这就是增值活动。
增值活动，在流程变革中是要做加法的。千万不要认为流程变革都是做减法。
比如说产品开发中，我们有一个环节叫专利检索。这通常是研发人员不干和不爱干的事，他觉得这个不是自己的技术专长。最近苹果就出了一个事。高通在中国起诉苹果违反它的专利，要求中国大陆不许卖iPhone8。那一定是iPhone8在开发设计的时候，就没考虑到哪些技术又碰了高通的专利了。高通是一个以专利而注册的公司，他们公司的员工一半是搞技术的，一半是律师。像这种增值环节的活动，是要做加法。
第二类活动叫做非增值活动。这类活动可能涉及到审批、审核、评审，评审活动有个特点，这个环节不能没有，但是环节很多的话效率又低，这类活动就叫做非增值活动。非增值活动是支持增值活动，它的策略是减少。
第三种是费工，就是这工作没意义。例如领导签字、员工统计、汇报，这些是没有意义的控制点。对于这种活动，它的策略是删除。
理解这三类，我想我们就知道哪些做加法，哪些做减法，哪些是删除。
你看在IBM这个流程中,有很多录入电脑的动作。这是因为信息没打通，由于部门各自为政，所以就不得不一件事情要重复做三次。还有经办人员做记录，申请人送信给商务部，还有文书的写报价信，这些都是不增值的。这些动作完全可以利用信息化系统或者直接让销售代表就能解决。所以这就是多此一举的。 流程型组织有三种变革方法：
第一种变革方法，就是把那些没有意义的活动删了。
第二种做法，串联改并联。就是一个人面对五个人，同时信息放出去，你们同时干，5个人干完交给我，这就串联改并联。这个是一个常规用的方法，这方法可是非常厉害。华为的集成产品开发研发流程，实际上就是一个并行工程。
第三种就是哈默的思想。先来看看IBM改革后的融资流程是怎样的： 它整出一个新职位出来。一个新职位:交易员。他能够集成刚才说的很多工作，因为刚才有些工作没意义的、重复的，不用做了，他做的就是增值的的工作。注意，这是变革前后新职位的诞生。这个流程改革后，客户的融资周期从原来的一两周到只需4个小时，还降低了人力财力的支出，业务也快速上升。
这个交易员有什么特点？表面看交易员是一个整合的工作，实际上这是一个非常重要的思想。这个思想就是诞生了一条龙经理。在我们的流程中诞生了一种职位，这个叫做一条龙经理，英文叫case book。一条龙经理是在流程组织中才有的，职能型组织是没有的。
他有几个特点：第一个他是员工，不是部门领导，他就是个基层员工。第二个，他对流程结果端到端负责。流程很长，它对流程结果端到端负责。他也不是什么领导，但是他能把跨部门的几十个人，华为一个手机，上千个人整合到一块，端到端走完。
传统组织的很多流程是僵尸接力流程，一个员工干完交给他，他干完交给另一个他，一个个接力下去。但是中间任何一个环节掉链子，这流程就断了。
一条龙经理就不一样了，他会看整个流程执行情况，他会跟进所有环节，所有环节都是他的业务下属，注意不是平级官校，都是我业务下手，都得按照我的指令去完成工作。一条龙经理直接一竿子插到职位，不看部门。这就是流程快速的穿越。这就是根本变革了。
所以我跟各位隆重推荐哈默的这个思想，这个改革让流程是高度的浓缩。
或许大家就会担心了，说这一条龙经理具备能力吗？其实这个完全不用担心，今天是知识经济时代，我们可以通过培训、合理授权、工作模板、IT支持等等，员工是完全可以胜任。
那这个员工有没有风险？没关系，有信息支撑，有IT支撑，员工的所有工作痕迹和条约的规则，都会通过信息系统来帮助他。既能保证效率，又能保证合理风控。
我们在流程变革后给很多基层员工授权，那这个员工有没有可能滥权？会不会导致贪污腐败受贿等道德问题呢？
我们在举一个华为的例子。华为改革前一个贪官找不到。流程落地后，4000个人冒出来了。
为什么？因为这个流程有力量，它很公正，它以客户为导向，比方说供应商选择与评估流程，走完这个流程，真正的供应商能进来，差的供应商就将被淘汰。
那些有问题的供应商被淘汰了，他不甘心，就来举报了。他这个举报可是报一个准一个，因为银行转账信息照片全都有。这样的员工有4000多人。
任总曾说过，他最痛心的时候就是一个一个报案。这个人要不要进监狱？他下不了手。这些员工都是认识的，都是某种意义上的优秀员工。 任总焦虑了。经济学当中有一个名词叫赎买，就是你承认前面错误，这事儿就一笔勾销。因为要面向未来。任总说那咱们就来赎买。他看了一下卷宗，员工有近4000人，受贿金额十二三亿。然后任总说行，给他们一次机会。 于是让纪委单位整个账号，通知相关人员把钱打进账号里去。打回去的钱正好跟数字一样，这事一笔勾销。打少了就调查，有问题就送监狱。后来结果如何，之前是十二三亿，到最后账上的金额是是16亿，大多数是主动主动投降，最后只有四个人被抓进去了。
流程型是以客户为中心，而不是以权力为中心，我想从这个角度来说，这样的流程在救人。■ |
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