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华为课程笔记之业务流程篇①：流程型组织设计。流程里面本身的特征不叫职位，叫流程角色，但是由于流程角色可以和人力资源结合而固化下来，所以流程里面实际上是职位。所以活动一对应了职位一，活动二对应了职位二，那么这就形成了职位之间的连接，从职位一到职位二、职位三、职位四、职位五。那么在这个结构下，实际上是流程决定职位，职位决... 阅1664 转40 评0 公众公开 18-03-31 11:35 |
管理中的七大浪费，比生产七大浪费更严重！浪费2：管理工作无序。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。职能的闲置或重叠：公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成... 阅15 转1 评0 公众公开 18-03-31 01:25 |
胡朝晖：效率提升，没你想象那么难。但推进过程并不十分顺利，虽然共享平台一天天完善，但直到现在，依然有管理者凭经验决策，不习惯用数据说话，也看不见数据背后的付出，这无形中影响力团队和业务领域对数据的不重视；长安汽车在流程建设上做了诸多努力，从2016年发布《长安汽车管理与流程原则1.0 》，到“流程E化”的工作持续推进，近期“流... 阅55 转1 评0 公众公开 18-03-29 21:02 |
分享 | 六个质量典故，真是绝了！质量管理讲究全过程，原料质量决定了产品质量，生产过程的质量控制至关重要，质量记录（批生产记录、批检验记录）全面真实，生产记录是技术分析、总结、提高进步的基础和依据，也是质量分析、追溯的依据，没有记录就没有发生，“生产、卫生、记录”是GMP工作任务的三大块。企业的质量管理，要分清质量管理的职... 阅29 转1 评0 公众公开 16-10-20 22:24 |
变革，需要我们打一场思想仗、行动仗！我们必须要找到一条适合长安自己的，或者适合长安自己阶段的模式，包括管理和组织体系。一是一定要有长安自我批判的精神和开放的心态，并以长安2025伟大愿景、伟大事业来解放思想，打开心扉，从思想上认识到这次管理提升诊断对长安的重要意义。二是长安+IBM，这里我说的是长安+IBM，不是IBM+长安。长安要... 阅49 转1 评0 公众公开 16-10-20 22:23 |
华为高管揭秘：华为公司业务变革与IT治理实践。每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划，然后确定明年信息化建设的规划，一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措，然后确定管理流程和IT需求，最后管理IT业务服务。华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队，有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设；三级是流程、... 阅2522 转49 评0 公众公开 16-08-04 13:23 |
企业经营管理转型升级一定要知道的逻辑。产品与业务过程变了，管理过程变得越来越不具适应性，所以我们应对管理过程进行转型升级，我们通常称作“组织再造”或“管理变革”。转型升级的根本仍然是为顾客创造价值，一切与顾客价值无关的行为都是徒劳的。4.业务过程转型升级应立足于为顾客创造价值，避免浪费，顾客不会为你的消费买单。管理过程... 阅148 转4 评0 公众公开 16-07-09 23:22 |
目前，大部分企业的内控体系都属于合规型内控，只有少数企业的内控是管理型或战略型内控。二是内控管理是企业管理的一部分，企业本身的管理水平不高，因此内控管理水平也不高，无法达到管理或战略型内控，比如，战略型内控，目的是要实现战略目标，但是企业没有战略管理体系，也没有战略管理部门，企业还处于机会导向时期，完全凭老板个人的经... 阅1584 转42 评0 公众公开 16-06-26 21:54 |
华为不相信360度评估：奋斗者，而不是老好人！在内部人才和干部管理上，华为坚持了“简单、实用、高效”的方法论，没有太多的理论模型，摒弃复杂的方法论，而使用简单制胜的法则：一切以业绩结果为评估标准，坚持使用“歪瓜裂枣”，因为歪瓜裂枣看起来并不完美，但它们很甜，可以给企业带来业绩上的突破！在领导力的研究和实践中发现，一个人领... 阅557 转14 评0 公众公开 16-05-31 22:46 |
