从8大方面用好“群策群力”这个企业发展利器

企业有那么多的员工，企业雇佣员工不停的重复机械式的工作，却忽视了员工们拥有的智慧。这些智慧如何聚集起来为公司的发展提供强有力的帮助，需要企业从决策的制定流程上进行改变，将上下沟通渗透到管理结构的设计当中，制定“群策群力”的具体方案，积极推动“群策群力”，挖掘广大员工们的智慧，为企业的生存与发展出一份力，同时企业也要同员工们一起分享取得的成果，实现企业与员工的双赢。

在进行“群策群力”的过程中，可以从以下几个方面开始：

1

建立信任

从前都是公司领导层制定决策，员工们只能被动执行，无论对与错都没有发言权，对于错误的决策无法及时阻止，对于某些不合理的政策也是敢怒不敢言。如今，企业突然给了这么个机会，恐怕不会有多少员工相信，为了能推进好“群策群力”这项计划，首先需要从员工的观念上进行转变，企业的领导人要主动作出改变，做好在公司内部的宣传，明确目的，公司这样做是为了让所有员工有一个公司主人翁的地位，使广大员工与公司共同进步，共同发展，要让员工们明白，公司真的需要员工们的智慧，需要员工们的信赖与支持，坚定员工们的信心，同时承诺对于优秀的改善提案会给予物质上的奖励。

2

筛选提案

这一个环节是非常重要的，处理不好，会打击员工们的提案热情，甚至会破坏刚刚建立起来的还比较脆弱的信任。刚开始的时候肯定会有各种各样的提案，内容五花八门，甚至不着边际，但是这些提案人员是绝不能忽略的，退回他们提案的时候，必须写明原因，如果有必要，再进行面对面的沟通，进行有效的引导，注意保持员工对这项活动的积极性，多进行鼓励，期待下次提案能够通过审核，为企业出谋划策的每名员工都要表示感谢，很有可能在将来的某一天，某位员工的提案就主导了一次变革。

3

去除官僚

“群策群力”的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位、不同阶层的员工们集中在一起，针对某些问题研究提出建议和要求及改善方法，当场确定实施意见。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任，同时，这种管理方式，减少大量中间环节，迅速提高了行政效率。

4

投入资金

一些企业已经开始实行了类似“群策群力”的这项活动，但是几乎都是停留在“零投入”的这个环节，只是期望在没有任何投入或很少的前提下，而且可以在短期实现量化的效果，才会去执行某些建议。这样的企业只顾了眼前的利益，这样的改善效果相信也不会有多大，也不会走得更远。企业应该把眼光放远，当一些优秀的提案具有可行性，有严谨的计算方法，周密的安排，也进行了可靠的风险评估，实施以后一定会有效果。那么，在这种条件下，当这项提案在实施的过程中需要企业投入一定的资金，并且在可接受的范围内，希望企业给予支持，这不仅是为了取得以后的效果，同时必定能进一步打开员工们的思维，开拓视野，提出更富有创造力、具有建设性的意见。

5

确定方案

提案最终能不能实施，是必须要经过老总进行决定的，值得注意的是，切忌“不能拖”这一点，提案能否通过必须立即给出结果，否决的提案需要给出理由，对于一些需要再确认的提案，即使现在不能决定，也要给出确定日程，毕竟“不确定性”会给人一种很大的压力。在向老总报告的时候，允许提案人进行汇报，尤其在一线工作的员工，平日里很少有机会与企业老总及其他企业高层进行面对面的交流，这样不仅锻炼了员工的表达能力，也会使员工有很大的成就感，建立个人的工作信心。在这个过程中，需要让员工理解企业领导人的决策，与员工之间建立起相互的理解。

6

执行方案

为了获得预期的改善效果，就要把提案进行执行，制定具体的实施方案，在执行的过程中，单单凭借提案者本人是远远不够的，当遇到工程比较大的项目更是不可能，在执行方案的过程中会需要调用各种资源，甚至会遭到阻扰，所以，这就需要企业提供有力的支持。企业可以组建实施小组，来帮助执行方案，同时也是为了监督并控制方案的执行，但是提案者本人必须直接参与整个方案执行的过程。

7

评估效果

付出了时间，付出了人力，到了计算有形效果的时候，分析整个过程中所遇到的问题点，解决方法，和大家一起分享，并整理成文档留存，进行计划与实际对比，确认有没有达到预期的效果，总结经验，找出需要完善的方面。

8

进行奖励

从提案到有形效果的体现经历一段时间，一些大的项目甚至会需要很长的时间，不过最终取得了效果，不仅企业本身得到了改善，获得了利益，同时提案者本人也得到了精神上的满足，极大的成就感。这个时候，企业不要忘记当初的承诺，进行物质上的奖励，一方面为了表彰个人或是集体为了企业所做的努力，同时也是为了鼓励其他员工为企业的发展尽心尽力，使员工真正感觉到自己是企业的主人。这种工作经历中，员工看到了公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。在过去，员工只知道奉献自己的双手和时间，但是现在，他们感觉到了，自己的头脑与观点也开始备受重视。企业的领导人不应该只看到了企业所获得的利益，也要看到其他员工从这次成功后所受得的鼓舞。

在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在上世纪80年代后期发起了“群策群力”活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美元，结果是切削钢件的操作时间减少了80%，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道：“说来真是惭愧，将近八九十年的时间，我们一直支配着设备需求，管理着比我们知道得更多、做得比我们更好的人。”

“群策群力”不会只是在一段时间内进行，必将伴随着企业一起成长，为企业稳定的发展起到推波助澜的作用，也必然会提高员工的忠诚度，大大加强员工与企业之间的凝聚力。

来源：《天津市企业信息化与电子商务协会网》

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