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CIEU-中国工业工程师最贴心、务实的学习、交流平台！ 沙皮罗（Shapiro）的《把你自己钉在订单上》（Staple youuself to an order）一文是跟踪订单的不错指导：从收单到发运，全程跟踪订单。目的是降低提前时间，提升顾客服务，改善现金流、沙皮罗等人强调跟踪完整的“订单管理循环”—从计划直到售后服务—的重要性。 他们认为，这个过程有10个经典的步骤，有些可能相互重叠。
沙皮罗等人建议制作一个矩阵图，将以上的10个步骤作为行标题，而将各部门和职能作为列标题。 在订单流经各步骤和部门的过程中，使用箭头和活动框跟踪订单的流动。确实每一个步骤的主要负责方和支持方。使用三角形来表示延误和等待。估计延误和等待的时间长度。在实际画图的时候，用不同颜色或者阴影来表示纸质文件的实际流动以及计算机网络、电话和传真等的信息传递过程。图7-15是一个简化的汽车行业的订单履行过程，平均大概需要41天完成一个订单，大部分的延误都是因为在各种计划排程过程中的信息流动造成的。 现在开始提问题。目的是缩短时间和减少浪费。这个过程富有创意。最好让过程涉及的人员来对其进行分析和改善。需要大胆思考和想象，而不是步进式的调整。迈克尔.哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》中的经典文章的标题指出了重点，“工作再造：消灭自动化”，这正是需要的思考方式。竞争性的标杆学习也很有用，类似的还有价值工程提倡的创造性。文章中甚至对此列举了一个令人吃惊的例子：福特公司雇用了400个员工处理应付账款工作，而马自达仅仅使用了7个人来处理类似工作。 基本的步骤是检查流程图，并将活动分成两类：直接增加顾客价值的增值活动，以及没有增加顾客价值的非增值活动。可以将“7种浪费”作为指导原则。这里的想法是在尽可能短的时间内实现产品或者服务的增值。因此，要尽可能让某一增值活动与前一个增值活动相连续，不要让等待、排队或者对公司有帮助而对顾客没有帮助的流程步骤将增值活动中断。斯道克将这些称为“主要顺序”这里有一些指导原则。
迈克尔.哈默提出一些有益的非机械性的假定。下述几点就是基于他的假定的创新思考：
注意：此图还有一些增强的变形，包括在结点上用报事贴增加备注（信息框或者建议），在图的下面画出时间线，标出流动的载体形式（纸、传真等），添加相关的照片，用不同的箭头示意活动的类型。 除了需求放大图和提前时间图以外，上述讨论的大部分图都是对现状的一种快照截图式的反映。然而，很多时候需要获取各种活动的内在联系和反馈回路。仅仅是画出它们，甚至不用进行量化分析，都会大大改善对现状的理解。大野耐一最喜欢的词就是—理解。 图7-16展示了一个例子。公司会发现自己处于一个永不停止的螺旋之中。计划不稳定性在短期内会导致生产线绩效的变异，这反过来又会导致计划延期，它进一步侵蚀计划的机器维护时间。机器的计划维护时间缩短会产生质量问题，质量问题会直接反映为进一步恶化的计划延期。短期的生产线绩效影响OEE，OEE也会受耗时长且不稳定的换型作业影响。OEE变差以后，往往产生增加批量的压力。大批量会产出高库存，库存增加进一步生产货架保质期问题—客户进而拒收。产品报废以及满足顾客需求直接导致救火式的计划，这就是基本的计划不稳定的原因。 图7-16显示，“根本原因”有时就是反馈回路的一部分。即使面临牺牲顾客的短期交付水平的情况，也给予计划维护时间上的优先级，再结合对换型作业的优化，一般都会大大改善这种情况。 过程活动图比上述的各种图都要具体详细，它应该仅仅使用于存在特定问题的子过程中。前面各图一般以小时和分钟来分析活动，而过程活动图以秒为单位。不过，在没有识别出哪些小时和分钟需要关注之前，专注于秒级的的分析也没有意义。该图是工业工程师使用的经典工具。在精益中的差别是，现在它不仅为工作分析人员或者工业工程师使用，主管和操作人员也都在使用它。事实上，首先要让操作者学会使用这个极有效的工具。 过程活动图是在微观上对增值活动和非增值活动进行细节分析的首选工具。过程活动图列出了生产一件产品或者提供一项服务所涉及的每一个步骤，使用标准的图例来代表“操作”“延迟”“移动”“储存”和“检查”等。（见图7-17） 该图有助于发现浪费的活动，并将全部的过程进行文件化。制作此图的另一个原因是有助于沟通。系统性的记录对于暴露可能的质量或者生产率问题也大有裨益。 许多公司已经在使用过程活动图。不过对它们也要留意，因为“正式”的流程图和实际的作业方法往往存在差异。它们是否得到及时更新？团队或者分析人员应该花时间了解大量的产品、服务或者顾客，并将发生的“恐怖故事”形成文件。经常可以发现大量的行动或者“返工回路”，而管理层对它们却一无所知。不过，使用该图的用意不是用来“维护治安”。改善团队经常在改善中为自身的使用而画图，不用向管理层提交。 有些过程图可能非常冗长而复杂。如果确实如此，首先将它们按照责任归属或者物理区域分成几个部分，然后CIA开始具体的记录（见图7-16）。优先使用动词加名词的结构来描述过程（例如，操作、运输/移动、检查、延迟和存储）。注意：延迟和存储的区别在于，存储是物料在既定的位置或者库房存放，而延迟是由于类似于等待工位器具等原因产生的工序停顿的结果。需要将增值与非增值作业加以区别。 在编写过程图的过程中，也需要将距离、时间、库存和操作人员数量等信息加以记录。如果你已经对工作研究非常熟悉，也把工作的“速度”记录下来，不过这不是第一优先级。同时，也将任何的浪费、员工的意见或者其他有趣的事件进行记录。现在大部分的流程图都已经包含了电子照片。 在巡回视察的过程中，记录库存控制卡片上的时间，灰尘的数量，以及容器的使用规则—是按照先进先出，还是后进先出来使用？你可能也会看到一些类似于旋转木马一类的自动仓储设备。如果是这样的话，把它们记录下来（必要时要花点时间来研究一下它们），以获得一个存储或者延误时间长度的大概概念。 一个非常有用的练习就是跟踪特定的一个（而不是一类）零件。不过，通常这个方法不可行，因为过程中延迟的时间太长。因此，在某些零件都拥有多个流入“主顺序”（总生产线）的分支或者子装配线。一般先研究“主顺序”，然后再对主要的分支的时间、成本进行研究，通常没有必要对所有的分支都进行研究。 也可以将某一个特定的顺序作为“黑匣子”，有一个专门的表示黑匣子的图标。对于检查和返工点特别留意。为什么需要它们？是否可以事先进行？拒收件是如何处理的？ 工作分析中有更详细的画图技术，比如双手流程图等，不过，除非你已经识别了特定的瓶颈工序，不然就没有必要使用过于复杂的工具。 第一步就是首先将详细的过程活动按照增值、非增值和必要的非增值进行分类。参阅基本原理章节。注意，有些人倾向于只用增值和非增值来指示活动，这样可以避免就是否必要来进行冗长的讨论。有些人在增值步骤上贴上绿色标签，在非增值上贴上红色标签（多准备点红色标签吧）。 一般而言，接下来的步骤就是使用“五次为什么”方法（询问5次为什么直到获得根本原因，参见改善章节）和吉卜林的“6个忠实仆人”（我所有的知识都来自于它们的教导，它们的名字是何物、何因、何时、何地、何法以及何人）来进行分析。 然后，就是创新和重新设计的阶段。下面是一些“机械的”考虑：
在跟踪订单章节所讨论的问题，在这里也同样有效。 我们的使命与愿景： 我们将努力为中国工业工程师搭建一个最佳交流、分享及互助的平台，来提升工业工程师的综合能力，最终实现工业工程思想与技术的普及应用，为企业及社会创造价值！ 我们的核心价值观： 交流、分享、互助、进步 我们为企业及个人提供：
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