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全面预算管理是实现高质量管理的有效工具。然而，近年来，尽管Z集团始终坚持不断完善其内部治理结构，提升管理水平，并初步具备了全面预算管理的雏形，但由于其内部组织机构庞杂，对预算管理的认识不统一，业务复杂多样，给预算管理体系建设增加了极大的难度，Z集团始终未能建立起高效而完善的全面预算管理信息化系统。 管理层级多、管理幅度大，亟待分层级 从集团总部、二级集团公司、三级公司、其他法人公司到项目公司的多层级的复杂的组织架构，使Z集团在建立全面预算管理体系时，面对的首要问题就是要明确各层级的定位、体现不同管理层级的预算管理重点，以满足不同层级全面预算管理需求。 目前Z集团组织架构包括接近30家二级集团公司，80余家的三级公司，数百家法人单位和数千个项目公司等基层单位，需要搭建一套科学的、可实操的全面预算管理架构，以满足各层级在全面预算管理体系中发挥重要作用。 分层级，即结合Z集团的组织结构和管理需求，以Z集团及各单位各层级为主体，分Z集团总部、二级集团公司、三级及以下公司和基层单位这4个层级分别建立其全面预算管理体系，并区分各层级的全面预算管控重点，对每个层级进行了通用性和个性化相结合的预算体系设计。 “分层级”破解组织架构庞杂难题 全面预算体系必须适应集团的管控模式，满足集团管理需求。 由于Z集团在管控结构上就是实行分层级的管理，那么，在搭建预算体系时，就也要按照分层级的思想。 结合现有的组织结构，Z集团的组织可分成四个层级进行预算体系建设，在每个层级中，除了通用的预算管理体系的建设思想，又针对不同的业态进行个性化设计，最终形成贴合既Z集团业务特点和管理需求，又能有效落地的全面预算管理体系。
集团企业的管控模式，按照上级企业对下级企业、总部对分公司、总部对业务线的管控方式，可以分为三类。 第一类是财务型管控，即总部下发财务指标，由下属公司独立经营、独立考核，年末再执行总部考核的方式。这属于总部相对比较分权，业务单元比较集权的方式。 第二类是战略管控，即总部制定分子公司战略和发展方向、确定发展业务，同时进行财务控制，对分、子公司和业务进行相对集权的方式。 第三类是操作型管控，即总部对分子公司的业务进行一些实质性管理，譬如管理供应商、管理生产线、管理销售队伍等。 Z集团总部重点关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同等，属于战略型管控模式。这种模式既保证了二级集团公司有足够的发挥空间，又在投资、财务、资产、人力资源和采购等方面进行集权管理，通过整合和有效利用各种资源，高效地实现集团化经营、集团业务功能集中、集团管理功能协同，体现了Z集团的管理效率和组织管控能力。 因此，在全面预算体系建设中，Z集团对总部的职能定位于发挥“搭建架构”的引领作用，在统一管理的基础上对Z集团全面预算体系搭建提出原则性要求，通过上下结合、分级实施、明确职责、配合高效，实现“做强Z集团”的目标。 集团总部的年度预算目标要体现Z集团的整体战略规划。在Z集团总部层面的预算重点，主要是总部的KPI指标、预算整体情况；对产业板块及局集团整体情况的管控；按管理架构和法人架构进行报表合并汇总等。 Z集团二级集团公司定位于战略中心、投资中心、利润中心，主要通过制定战略规划，决定公司发展方向，并进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作，从而保证实现利润最大化。二级集团公司同时会对子分公司进行运营管控，通过资金集中管理的模式，调剂资金余缺，优化集团范围内资金运作。 因此，在全面预算体系建设中，Z集团将二级集团公司的职能定位为“管控全面”，二级集团公司将Z集团的发展战略和年度目标传递给下属单位，并通过不断推动和加强对不同性质子分公司、不同特点的业态类型进行全面预算管控，有利保障Z集团整体战略落地。 二级集团公司的预算工作内容主要是各二级集团的KPI指标、预算整体情况，以及对下属企业的经营业绩的管控；根据各二级集团的年度目标，在下属企业通过预算落实，并在执行过程中管控，以保证年度目标的实现；重点关注企业的盈利情况、现金流和大额资本支出；对管控企业的业务类型盈利情况进行详细分析，重点发展优势项目，并不断开拓新领域。 Z集团三级公司在经营管理中被定位为利润中心，是承接二级集团公司战略目标及年度目标的主体，是实现二级集团公司收入、利润、现金流的主体，是业务经营主体，是项目责任成本管理的主体。 因此，在全面预算体系中，三级公司应发挥“创造价值”的核心作用，通过强化重要职能、夯实管理基础，强化对项目进度和项目责任成本的管控，完成公司收入及利润等年度预算目标，实现“做实三级及以下公司”的目标。 三级公司的预算工作内容主要是根据二级集团下达的年度目标编制预算，并按要求上报；预算编制结果若与下达的目标有差异，应详细说明，并提供依据；参加预算审核，并根据审核结果修正预算；分析预算执行情况，并详细说明产生差异的原因；严格执行预算控制要求，并接受二级集团的预算考核；对预算管理提供建议性改进建议等。 基层单位是生产和业务经营的最基层业务单位。因此，基层单位在全面预算管理体系中应发挥“控制成本”的积极作用，通过加强基层公司和项目过程管理，严格控制项目进度和成本提高项目质量，实现“做精项目”的目标。 基层及项目公司的预算工作内容主要是根据上级公司下达的年度目标编制预算，并按要求上报；预算编制结果若与下达的目标有差异，应详细说明，并提供依据；参加预算审核，并根据审核结果修正预算；分析预算执行情况，并详细说明产生差异的原因；严格执行预算控制要求，并接受上级公司的预算考核；对预算管理提供建议性改进建议等。 ▎ ▎本文来源：互联网，欢迎原作者来认领。 |
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