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前言 EPC总承包项目管理模式是业主将设计、采购与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。其对应的管理工作是一项涉及工程设计、采购、施工和调试的复杂工程EPCO工程项目信息系统可有效实现投资方和建设方对项目可变因素和风险的有效控制，在此就应用部分关键点进行探讨。 PPP模式试点、“一路一带”战略，企业投资及盈利模式创新与探索——在中国经济新常态的新环境下，设计、施工、装备等相关行业纷纷开始转型，以自身产业优势及延伸、整合方式实现经营模式创新、竞争力增强和人力空间提升 。 EPC这种“黑盒式”方式越来越被投资方和建设方认可与青睐。越来越多的经营活动与EPC产生了交集，而EPC模式的管理面临更全面、更精细、更复杂的要求。 1 强化设计对采购、施工的指导力度发挥设计的源头作用，提高设计质量。通过对司令图审查和施工图审查，提高设计质量。加强设备技术规范书审查，严格控制设备技术规范书技术参数。初步设计阶段以内部审查、外部审查、中间检查、评审、批准、备案等环节进行过程管理，让初步设计的质量、成本、变更、施工、生产运行的问题关口前移.严格控制设计变更，有效控制工程投资。对设计变更和变更设计进程进行严格控制，使工程造价得到有效控制。加强设计接口管理，提高设计过程控制。加强各分包商或业主、EPC总包及分包商之间设计、采购，土建、安装、调试之间时间、顺序上上衔接与协调关系，确保工程建设顺利进行。加强设计文件管理，控制工程风险.通过设计文件登记、分发、跟踪、借阅等科学管理，提高设计质量及工作效率，保证施工顺利进行。通过系统将设计图中的各类清单与采购清单、工程量清单进行重点内容关联，实时分析实际发生量与设计量的差异，暴露问题，控制风险。 2 精细化、全过程项目费用控制以概算目标为依据，合理制定投资计划，提高资金利用率.建立概算动态台账，通过实时掌控资金流向，指导项目资金投向；通过实时掌握资金需求，合理安排融资计划，降低融资成本。依据项目进度与资金收付，实时掌握项目经营状况.以单项工程结算为抓手，建立资金收付台账，监控资金收支过程，实现项目进度与资金收付的协调统一。制定详细的目标成本，优化成本结构，提升利润空间.帮助EPC方建立项目成本指标体系，制定项目成本目标，细化、分解、落实项目成本指标，通过成本差异分析，优化成本结构，提升利润空间。 3 设备、材料、物资全过程状态跟踪加强采购计划性，实现资源合理调配。 1、加强物资供应计划对整个采购业务的指导；2、物资需求匹配施工进度；物资部门做好平衡利库后实施采购3、资金计划管理，监督，控制项目采购成本，控制投资节奏。 合理控制采购进度，保障施工进度。 1、建立进度计划与采购计划的关联2、对关键采购活动招投标进度、合同进度、设备采购进度、运输进度进行全程跟踪、整体监控；3、根据施工计划合理安排物资采购、供应计划，防止物资短缺造成窝工；4、制定运输规程，编制物流批次计划，定期更新运输状态报告，保证设备材料安全、经济、迅速到场。 加强设备监造，保障采购环节的物资质量。 监造过程和关键设备制造重要节点进行见证，消除常见性、多发性、重复性质量问题，及时发现缺陷及时督促消除缺陷。通过信息系统将物资的每个环节状态实时反馈，并共享。 通过各方建立进度管理标准的规范和统一。支持与P6系统的深度集成，提高进度管理的纵向管控力度。1、一级里程碑计划WBS分解以单项工程、单位工程为依据对项目范围的分解，横向分段对项目全过程的分解，全面覆盖项目全范围和全过程，重点反映里程碑节点和重大关键节点。2、总体网络计划以控制和协调EPC总包与 E、P、C、调试等专业进度计划，以控制分部、主要设备及关键节点。3、设计进度计划以专业、图册、外审分段进行WBS管控分解，达到控制初步设计、司令图设计、施工图设计、设备技术规范书、提资计划等。4、采购进度计划以对设备、建造、材料等进行分段、分批次的WBS分解，达到对设备、材料采购周期的管控。5、施工进度计划以管控分部以下WBS、作业的施工工期、工程量、工序之间逻辑关系。进度与合同、质量、投资、安全、文档的贯通，实现一体化管控。通过对资源的加载和WBS关联，关联各模块，达到一体化管控，形成对整个工程建设项目的有效支撑。全面展示进度与各模块的关系。通过滞后作业分析、工期风险分析等偏差预警对进度进行盘点分析，控制工期和投资。
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