不可不知的银行服务九大问题！

　　在同行业竞争越发激烈时代，银行如何才能立于不败之地？那就必须注重提升服务质量！



　　章飚

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　　公众号丨零售银行月刊 ID：retailbanking

　　在同业竞争日趋激烈、产品同质化日趋严重、市场利率化改革接近完成的今天，零售银行业务正越来越回归到服务业的本质。要想在竞争激烈的微利时代立于不败之地，就必须想方设法提升服务质量。

　　那么，银行服务过程中经常出现的问题有哪些呢？

　　1 硬件建设与软件支撑不配套

　　近年来，银行普遍重视网点的硬件建设，不仅筹措资金对网点进行升级改造，也加大了对各类自助机具、服务设备的投入，再辅以对网点分区、分层服务功能的优化与细化，使得银行网点的硬件水平得到了很大的改善。但在硬件之外，与网点运转密切相关的“软件”建设并未能同步跟进，与之配套。

　　首先是网点服务管理的精细化程度较低，管理指挥多头，劳动组合粗放，人员配置失衡，机具整合乏力等现象普遍存在。

　　其次，大多数银行的产品流程设计不够科学，业务流程多、操作环节多、客户填写确认次数多等情况也十分突出。

　　最后，相当一部分一线员工的业务技能与服务质量，离客户的期望还存在不小的差距。

　　2 前后台管理不同步


　　为适应转型后网点服务工作的要求，绝大多数银行加强了对营业网点的服务管理工作，从文明用语、网点布置、人员着装到奖惩考核，都有了成熟而系统的规定，并对客户服务质量的提升，起到了明确的促进作用。

　　但从实践来看，当服务管理延伸至后台时，却往往会出现断层，导致前后台服务管理不同步。尤其很多前台服务已经相当优秀的银行，经常会因为后台服务中的职责不清、流程复杂和效率低下，拉低整个服务体系的效率。

　　之所以出现这样的问题，一是因为后台服务的规章制度和流程不清晰，特别是相关业务支撑部门在后台服务中的职责并未真正落实；二是对内部服务和沟通的质量缺乏有效的管理，对业务支撑部门为一线部门服务的质量好坏缺乏具体的考核标准；三是对前台服务管理与后台服务管理考核的尺度掌握不一，往往是“前紧后松”；四是为解决客户投诉问题，在前台普遍建立了客户投诉管理、考核和问责机制，但对后台为前台服务的部分却缺乏相关的制度。

　　3 服务效率与客户期望不平衡

　　方便、快捷是客户对银行服务的期望之一。近年来，银行在提高服务效率方面做了很多努力和探索，也收到了一定的成效。如“限时服务”、全能大堂经理、配置更为先进的自助设备等。但由于在客户体验环节的缺失，以及多数银行业务流程的根本性问题仍未得到解决，导致银行的服务效率与服务质量，仍难以达到客户的期望。

　　4 客户营销与售后服务不匹配


　　为满足客户需求及适应同业竞争，各银行普遍狠抓客户营销工作，通过建立分层营销体系、加强客户经理队伍建设、提供个性化服务方案，以及上门营销或举办产说会等多种方式，为客户推荐新的业务和新的产品，也取得了较好的效果。

　　但在实践过程中，普遍存在的问题是，客户在银行办理了业务或购买了产品后，银行承诺的售后服务与实际兑现的售后服务，在质量和频次上存在明显差异。而且由于诸多新型产品和渠道的出现，银行并没有重视相关产品与渠道服务人员的专业能力的建设，导致在这些创新点上的售后服务更是非常滞后。

　　5 管理模式与服务响应不协调

　　目前，我国商业银行的经营管理模式仍带有明确的层级性、专业性和集权性。所谓层级性，指的就是管理层级分为总行、一级分行、二级分行和支行等级别，以各个级别的不同来确定管理的层次与幅度；所谓专业性，就是以产品为中心，自上而下地设立专业管理部门进行系统管理，形成本专业系统的管理机制和流程；所谓集权性，就是各项业务的经营处理重心逐步后移，各类管理和审批权限，以及对主要经营资源的控制方面，逐步向上级管理机构集中。

　　这三大特点有其自身的贡献所在，但也导致了一些弊端，比如管理链条过长、客户信息分散、条线整合乏力、资源配置失衡等，最终很容易导致直接为客户服务一线的机构的响应能力受到较大的限制和削弱。

　　6 业务创新与客户需求不契合


　　目前，银行最不缺的就是业务创新，但五花八门的业务创新真的契合到客户的需求了么？答案并不尽然。

　　这是因为：首先，绝大多数业务创新的动机与出发点仍以银行为尊，更多考虑的是银行的利益，而非客户的需求；

　　其次，很多创新其实都是简单的复制、移植与模仿，导致银行间产品同质化的现象日趋严重；

　　再次，业务创新的差异化程度较低，对于中高低端客户并无真正针对性的产品和服务；

　　最后，各种新业务、新设备和新渠道的涌现，一方面给了客户更多的选择余地，另一方面也使银行各个业务与渠道之间配套性与互补性交叉的缺点暴露出来。

　　7 服务感受与银行形象不相称

　　为了改善银行的品牌形象与服务口碑，银行从网点标识、员工着装、网点装修、专题培训等方面做了大量的努力，也着实取得了丰硕的成效。但在很多人性化、柔性化等细节因素上，相当多的网点仍考虑不足，重业务经营、轻服务管理，重任务指标、轻客户体验的情况仍普遍存在，客户的感受并不完美。

　　8 管理能力与发展趋势不接轨

　　如今，银行业务的发展堪称日新月异，服务的对象和涉及的领域日渐增多，且面临的外部服务环境也发生了很多新变化，为适应这种新的变化，银行在提升服务管理能力方面做了很多努力，但总体来看，相当一部分银行的现有管理能力尚不能有效应对业务发展和外部环境不断变化带来的影响和挑战，更滞后于服务管理的现实需要。管理手段单一、专业技能缺乏、应对方案不足、精细化运营水平滞后等问题已非常明显。

　　9 客户评价与考核指标不相融


　　目前，很多银行在服务管理的过程中，对如何评价客户的综合贡献度上做了相关的探索，但在评价客户跨部门、跨专业产品线的贡献度时，经常出现与财务管理及考核指标的不相融，影响了对客户贡献度的评价与银行整体服务优势的发挥。

　　举例来说，虽然银行对客户提供了跨部门、跨条线的产品和服务，但在客户综合贡献度的评价时，却与银行一贯采取的以财务会计科目为基础的，将各产品划分到各条线进行归口考核的管理模式相冲突，以致于出现营销部门在对外议价时过多突出单项产品或业务收益，忽略整体或产品组合收益，无法实现产品的优势互补和效益循环。最终的结果，一方面影响到银行的市场决策，另一方面也很容易导致高收益客户的流失。

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　　文丨章 飚

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