工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。
工程项目从信息跟踪到最终竣工验交，根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，将其分为4个阶段，分别是标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段。每个阶段有不同的管理重点环节，共计22个环节。
第一阶段：标前阶段
包括：项目选择、标前测算和报价策略等3个环节。
1．项目选择
对工程项目坚持“五不揽”原则，即：不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目。
2．标前测算
以企业成本内部定额为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据。
3．投标策略
根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价。
第二阶段：开工前阶段
包括：工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制和效益策划等5个环节。
1．工程量预控
项目开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。
2．方案预控
严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。明确对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。本着“谁优化、谁受益”的原则，将方案优化创造的效益与单位和个人利益挂钩。
3．单价预控
坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即采购和结算审批上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价。
4．责任预算编制
编制工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目标。责任预算编制要遵循可控性原则、一致性原则、动态管理原则和及时性原则。要在“四项锁定”的基础上进行编制：即锁定项目组织机构、锁定工程数量、锁定施工方案、锁定工料机单价。
5．效益策划
在编制责任预算的基础上，及时实行效益策划。效益策划的基本做法就是落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底。从而明确创效目标和创效途径。
第三阶段：施工阶段
施工阶段的责任成本管理是项目责任成本管理的重点，包括：二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现等10个环节。
1．二次分解
二次分解是项目经理对项目部各部门和架子队、拌合站管理人员、技术人员和操作人员量化责任目标，签订责任书的过程。项目部应依据上级编制的责任预算进行二次分解，本着“负责什么，就控制什么”的原则合理划分责任中心，并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。逐级分解，直至项目生产管理的责任终端。
2．临建成本控制
首先应对大型临时设施进行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案，建立大型临时设施工程审批制度、单独编制临时工程责任预算，及时结算。
3．工程数量控制
工程数量实行逐级控制制度，建立工程公司、项目部及责任中心三级管理台账。实行“五量控制”，即投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量，并进行分析对比，保证工程数量受控。
4．劳务成本控制
实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，严格执行“拨改代”制度，全面核算劳务队成本。加强劳务计价管理，定期进行对上、对下计量与计价，建立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。
5．材料成本控制
严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗。
6．机械成本控制
机械设备采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，提高使用效率，降低使用维修成本。
7．管理费用控制
管理费用实行预算控制制度，准确编制管理费用预算，按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，层层分解到各责任人。
8．变更索赔补差
变更索赔补差要建立台账、明确责任，过程中注意资料收集和认证签字，并及时提交变更索赔补差报告等相关材料。
9．成本核算与分析
建立健全以责任中心为核算主体的项目成本核算台帐制度，定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析。通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏，。
10．过程考核兑现
在二次分解的基础上，根据成本分析的结果，按照“谁创效、谁受益”的原则对作业层进行奖罚兑现。
第四阶段：竣工收尾阶段
包括竣工决算、销户并账、余款清收和终期考评等4个环节。
1．竣工决算
（1）概算清理及竣工决算。项目进入竣工收尾阶段后，项目部要组织专人进行概算清理和竣工决算，同时重点做好竣工阶段的迎接审计工作，争取项目效益的最大化。
（2）工程完工后，及时清理劳务、外租设备和各类货款，按合同进行结算，锁定工程成本，防止出现经济纠纷。
（3）竣工审计。项目竣工后上级单位要及时对项目进行内部竣工审计，科学评价项目管理成果，作为项目承包合同兑现的依据。
2．销户并账
审计清算结束后，及时组织会计核算并账和银行账户销户工作，上交各项会计核算资料，除特殊原因保留银行账户外，银行账户应一律撤销，加大后期管理费用开支控制力度。
3．余款清收
建立收尾项目清收责任制，项目经理和相关部门负责人为余款清收责任人，采取清收与项目承包合同兑现相挂钩的方式，加强尾款回收力度，尽快收回余款，加快效益变现。
4．终期考核兑现
项目债权债务清理完毕，且档案资料全部移交公司，根据《责任合同》及相关规定及时对项目管理层进行终期考核兑现。
“四个阶段、二十二个环节”工程项目责任成本管理流程是以项目承揽为先导、以方案预控和成本预控为龙头、以责任预算为基础、以责任目标分解为手段、以工程数量和工、料、机等直接成本控制为抓手、以成本核算和成本分析为主线、以考核兑现为推手，闭合有效的管理流程，对控制项目成本支出，提高项目收益水平有明显的促进作用。
