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2015年，美国克利夫兰医学中心（CCF，Cleveland Clinic Foundation）在《美国新闻与世界报道》（US News & World Report）2015-2016年度医院排名中再次荣获心脏病和心脏外科（Cardiology & Heart Surgery）专科排名第一。《中国医学论坛报》记者有幸采访到CCF心血管中心（Heart & Vascular Institute）王凯医生，听他聊聊对优秀心脏中心建设与发展的看法。 王凯医生 王医生介绍，第一次世界大战期间，3名军医一拍即合，筹划战争结束后在家乡美国俄亥俄州克里夫兰市联合创建医院。1921年一战结束后，又一名医生加入，4名医生共同创建了CCF。CCF是一个综合医疗机构，集医疗服务、学术研究和教学为一体，其徽标由4个角组成，分别象征诊所（clinic）、医院（hospital）、教育（education）和科研（research）。 优化组织构架，协同多科合作 王医生90年代末刚进入CCF工作时，CCF心脏中心（Heart Centre）包括心脏内科、心脏外科和心脏麻醉科，各科由一位主任管理，3位主任共同主持心脏中心大小事务，没有管理部门或领导角色凌驾于三个科室之上，比起现在相对松散，但也合作愉快。 2005-2006年左右，CCF新CEO（原心脏中心外科主任）上任，对CCF各部门进行了调整和重组，其中心脏中心升级为心血管中心（HVI，Heart & Vascular Institute），由心脏内外科、心脏麻醉科和血管内外科组成，同时还包括专门负责中心各科间协调与沟通的部门，另外新增中心主任（chairman）一职统管HVI。这样的组织构架更有利于开展中心内的多学科合作。 实际上，中国当前热门的“多学科合作”话题在美国已经非常成熟。以CCF心血管中心的心脏内科为例，不仅包含心脏内科（clinical cardiology）和亚专科（specialized cardiology，包括介入、电生理、心衰、预防等），还有固定的心脏影像学团队（超声、计算机体层摄影、核磁共振等）深入参与心脏内科的日常诊疗工作，是心脏内科的有机组成部分之一。在以合作为基础的组织构架建设上，患者入院时接受多学科评估，各科室公开、客观地讨论最有利于患者健康的治疗方案，让患者从一开始就接受最优的个体化诊疗。 另一个基于组织构架而最大化多科合作的例子是中心配备的急救队伍。为了在第一时间应对患者出现的紧急状况，中心配备了紧急广播和3个轮班制的急救队伍。突发状况时，紧急广播通知全院，3个急救队伍收到通知后同时赶往现场，最先赶到的队伍主导抢救，其他队伍快速撤退，整个过程高效、有序。也就是说，除了每位患者能得到固定医疗团队提供的服务之外，还有急救队伍随时准备好应对全院任何患者的突发情况。 王医生总结，CCF心血管中心的运作非常灵活，如何让团队合作更高效，如何更节省人力、物力和财力资源，如何更高效共享资源，就随时做出相应调整。实际上，心脏中心的建设在美国也都没有固定模式，不同医院心脏中心的组织构架也有所不同。“不变的是随时在改变”，一切的关键在于协调。 “卓越”是一种文化 王医生指出，面对CCF心血管中心如此复杂的分工与合作，“卓越”是凝聚所有人的文化。 优秀心脏中心的发展离不开优卓越的领导班子。首先，作为心脏中心的“一把手”，一名有能力的院长对心脏中心乃至整个心脏病领域应具有高瞻远瞩的视野，看得见未来几十年的临床和学术重点，能够把握整个中心的发展方向，有的放矢地投入资源，牵头领域内最前沿的技术发展和创新。其次，在院长之下，有能力的科主任往往非常擅长于团队建设，能够将全国各领域最资深的专家招致麾下担任部门领导（section head），同时也非常擅长于沟通和协调团队内不同角色的贡献与意见，其日常工作重点也在于各部门之间的协调。再次，CCF心血管中心各科内的section head也都是全美各自领域的元老级人物、领军人物或大型学会主席等，几乎都能在美国其他顶级医院胜任科主任的角色。能将这些优秀专家招至麾下，考验的正是科主任的能力，同样也依赖于CCF心血管中心20多年持续排名全美第一的业内声誉。 王医生说，在CCF心血管中心工作的收入或许比不上在小规模心脏中心或私人诊所的收入，但很多专家正是被CCF的“卓越”文化所吸引，希望成为这个大集体中的一员。但王医生也补充，曾经也有非常优秀的医生因为团队合作表现不佳而被解雇，因此，虽然“卓越”已成文化，却也得让步于“合作”这一根本前提。 罗马非一日建成 王医生介绍，《美国新闻与世界报道》的评选基于同行、患者和媒体评选三个部分，可见，排名靠前的医院不仅在专业领域要得到同行肯定，在医疗服务上要得到患者肯定，在口碑上还要得到媒体支持。 纵观CCF在心血管领域的技术创新史：1958年，索恩（Mason Sones）医生在此完成全球首例冠状动脉造影，这是目前冠脉疾病外科手术治疗与介入治疗的基石；1967年，法瓦洛罗（René Gerónimo Favaloro）在此成功完成世界首例利用大隐静脉的冠状动脉旁路移植术……CCF一直引领心血管领域前沿技术的发展。这是多年沉淀造就的卓越。 CCF在2006年创建了自己的医学院，虽然是美国创建时间最晚的医学院，却非常“有个性”地坚持精英教学原则，每年仅招生30人左右，逐渐培养出一批拥有CCF血液的人才，将CCF的文化传承下去，并逐渐渗透全美医疗领域，也因此进一步在业内赢得一众支持者。 王医生介绍，CCF是世界上最早的非盈利性医院之一，宗旨是为患者服务。在中心内部，大家彼此扶持，虽然时有摩擦，却秉承着患者至上的信念。曾有患者跟王医生反馈，当他非常不愿意吃药的时候，护士会非常耐心和细心地与之沟通，想方设法减轻他吃药的痛苦。诸如此类非常软性的细节决定了医疗服务在患者心中的位置。 正是因为在专业技术领域不断创新，注重后辈培养，在医疗服务中无微不至，以患者为中新，CCF心血管中心才逐渐积累了良好口碑，良性循环地吸引更多优秀人才加入这个大集体，共同推动中心发展。 自由平等，以人为本 中心非常重视员工的建议和想法，至少每月有一次“院长热线”（CEO connect）活动——院长公开回答任何人的建议和问题，从护工到医生。之后定期给全员发送邮件，统一给予反馈、总结和通知相应的调整。 与国内很多医院类似，CCF的所有员工受雇于医院。医院为每个员工提供了非常宽松的环境，每个人都能根据自己的天赋和兴趣，找到最个体化和长远的发展路径，也能得到医院给予的相应支持，发挥自身最大潜能，而这些都无关乎职称评定等外部压力。这进一步促进了临床、科研和教学的自由、健康发展。 以科研工作为例，在CCF心血管中心，每个人都有自由参与科研的机会。CCF心血管中心目前在瓣膜病研究方面特别活跃，有自己的瓣膜研究团队。类似这样的研究团队提供研究员岗位（research fellow，类似博士后岗位）给博士毕业生，属于纯粹的科研工作，工作重点偏向基础。这些纯科研的雇员在开展工作初期一般可以得到中心给予的一定经费支持，在日常工作中也有享有与临床医生紧密合作的便利，而长期的发展则取决于个人能力——科研成果能否得到学术界肯定，能否源源不断争取到科研基金。此外，进入CCF心血管中心进行临床培训的医生，只要个人感兴趣，也有很多机会参与中心的科研项目，科研与临床并行，实力足够时也可以成立自己的科研团队，申请基金，招募研究员，开展科研工作。还有部分资深临床医生可能在常规工作之外撰写论文，从而总结和传播自己的经验。 总之，在CCF心血管中心工作，没有所谓的固定模式，只要在合理范围之内，都可以通过沟通得到相应支持，抛开客观顾虑，开展自己擅长和感兴趣的工作。 后记：本报记者与王医生相约在2016年中国介入心脏病学大会首日见面采访。王医生西装革履出现，说话简洁、平稳、有力。王医生在采访中多次提到了团队合作、追求卓越、患者第一和灵活管理的重要性，我想这也是CCF心血管中心得以20多年持续排名全美第一的关键因素吧。 采访中，王医生还讲述了他作为中国恢复高考后第一批考生，在国内求学行医，后赴欧洲接受科研与临床训练，再赴美从专科训练做起，最终留在CCF工作至今的丰富经历。想来若是没有不断超越自我的信念与坚持，这一切很难发生。而能让他驻足几十年的CCF心血管中心，必定契合这份信念与坚持。 |
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