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以下内容依据我非VP社群讨论整理，特别感谢：李慧、曹志会、王春晓、丁鹏、江锐俊、王栋梁等分享。
何谓老人？ 能称得上老人的，大概是超过2年在职的员工了，能在企业里生存两年的员工，归属感认同感都会非常强，如果这样的员工出现了问题，先考虑考虑我们管理自身吧，对于老人的作为是不是太少了。如果是空降过来的管理，那还好。
团队中老人病的典型表现： 1，部分老人自我满足感很强； 2，对于自己的前景不是很明朗，一个是p线怎么去突破，一个是m线怎么去突破； 3，一个事情做久了，会有懈怠感，激情不足； 4，城市英雄，带头“挑战”，对周围同学产生不好的方向引导。 5，老人在团队中倚老卖老。 6，老人想要的给不了，人家需求有很强烈，如何满足和解决 7，刺头儿老人，挑战管理权威，表里不一。
产生以上原因： 原因： 老人病其实是通病，我觉得是人经过一段时间的努力，到达了舒适区，又没有足够的动力再跳出舒适区。需要去激发老人，前提就是知道他要什么
老人病是因为他对业务很了解了，足够的资源业绩，对新的挑战没有激情。要听听老人没有说出来的话，背后的声音。
老人之所以有老人病，主要是存在感太弱了。结合他自身的优势，给予一个具体的团事务让他做，即是让他自己有成成长，也是他在团队中有存在感的表现。
原因上感觉应该还有一点，不满足现状，对自身发展的抱怨，但对自身改进以及态度端正的缺失。直属上级的引导是否足够正面，足够真诚，套路太深，引导不够，对于大家的未来不关注，不输入积极正面的能量，不仅对bd目前不负责，也是对自己不负责。
建议改进方法： 1，自我满足感很强，可以根据员工四象限进行对标，是处于哪种情况的我们就先根据科学给出的管理依据来进行管理；
2，对前景不明朗，先深入了解他到底需要什么，让bd阐述一下自己的过去，也就是破冰的方式，阐述一下来公司的经历，经历过哪些磨难，再问他当时来公司是要什么，现在想要什么，现在距离自己当时的目标是否产生了偏离，如何去纠正，让他去说，通过破冰让他倒苦水，然后给到建议；
3，对工作有懈怠感，让他找到自己在团队的位置，比如安排一些具体的事情让他带着头去处理（这个需要因人而异，他本身就是喜欢做好自己的事情，就先不要强迫；他本身喜欢热闹一些，喜欢帮助别人，就让他把自己的特长给到平台和机会让他发挥到最大）；
4，城市英雄，带头“挑战”。建议先融入，哪怕是自己的老下属，也要做好融入，知道他的需求，了解他做这个事的目的是什么？是基于本身的个性使然，还是有意去引导这个事情的发生。城市英雄是需要绝对拉入的，一般城市英雄top sales比较多，或者说团队的某个方面能力特别强的同学为主，这类伙伴过去受到的荣誉很多，包括做师傅，新同学刚入职甚至要敬畏这样的同学。对所以对于团队的影响力很大，除了单纯的融入他之外，我们在制定一些团队规则的时候，如果他犯错也要强执行，还有就是发现他的弱项，最好这个弱项又是你的强项，打蛇打七寸，打到他无力反击，让他知道原来还有他做不到的事情！ That's all 5, 遇到团队中，出现老人倚老卖老，大家都是怎么处理的？
倚老卖老这个事情，要具体问题具体分析，如果是好为人师型的倚老卖老，那要看他给出的经验是否对团队成员有帮助，如果有，那OK。如果是挑战原则的倚老卖老，比如迟到，请假这种，那一视同仁。对团队其他成员也有威慑作用。
6,老人想要的给不了，人家需求又强烈。为什么给不了？我觉得很大程度上是老人没有达到他想要的东西所匹配的能力，无论是薪资，职级抑或其他。有需求是好事情，我们去引导就可以。
需求强烈，证明有目标，把目标拆解至阶段性的。史瓦辛格想当州长，就要先让自己出名，出名就要先拍电影，拍电影要先有好身材，出名之后还要娶个好老婆，然后再去选州长…短期来看，给不了他想要的，但如果我们告诉他，今天他在做的，就是为了得到他想要的，他每走的一步，都是在迈进目标，这样，会不会让他更好接受一些。还有，实在已经无法挽回，负能量严重但已经影响整个团队的氛围的时候，恐怕只能快速处理了，取舍的问题吧。
老人时间长了后，会不听话，挑战你的权威，感觉自己很牛，激情丧失，对待事情无新鲜感，不能放低姿态，业绩到了一定程度后不能突破。
老人病都有哪些具体表现：失去做事情的激情，不服管理。为什么会产生呢：在公司内部发展没有希望，没有存在感，新人辈出，老人有压力,老人想要的给不了，人家需求有很强烈，如何满足和解决？：老人想要的无非是薪资和发展，老人的能力强如果公司这两点都无法满足，不如建议他寻找能好的出处，免得耽误前程；如果能满足但是公司不给机会，那就是做领导的事情了，是领导的责任。
7，遇到团队中刺头的老人，大家都是如何处理的？ 对刺头，威逼利诱。先给他危机感，让他明白今天他能得到的明天他也可以失去，随时有人可以替代他，设立指标及处理办法，逼着他去做，大棒给完了再送胡萝卜，晋升机会，职业发展空间等等。 遇到捣乱的刺头呢，表里不一的刺头？ 分几个角度去看，一个好的团队是不应该有这种人，作为老人更应该以身作则去带动新人。要么是他能力不行没跟上公司发展，但又不甘新人下，存心找事，这样的领导应该直接找他谈话，如果对方没有真的认识到错误，就开除。一个负能量的人在团队是很大的毒瘤。另一种可能是，他跟你的看法可能不同，做事的方法不同，他的刺也是为了让公司更好，这种就区别对待了。
这就是比气场和控制力的时候了，能出现这种刺头，是因为管理层太过纵容的结果。他都会先试探你的，发现你没什么底线，那不挑战你挑战谁呢
如果你是他的直线领导，你会怎么做呢？
一个管理者，对团队的把控力很重要，如果你把控不了你的团队，那这个管理者不称职，如果老人是在众人面前挑战你，那你要立刻让他明白，这个团队是你说了算。然后下来找他单独再沟通。如果发现这人已经油盐不进，无可救药，那就好合好散吧
丑话当先制定规则，判断下是否态度有问题，行为是否影响团队。是情节严重情况给予警告、处分、开除。
作为初阶管理者，如何提升团队的把控力，大家给支支招？
初阶管理者：主要是树立威信，威信有了，把控力也逐步有了，因为大家信你。初阶管理者树立威信，把握住两点：①你比你的员工专业，尤其是在工作领域，你能解决他们解决不了的问题；②你很公平
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初级管理者把控力： 一般初级管理者会有两个问题的发生： 1，官气重；2，角色转换，不知道如何下手。 关于管控力，不好意思，不知道怎么去处理，起码这个真诚的套路我木有。但是问题找出来了，我们就顺着问题找答案。
我当时的方法就是请吃饭，简单粗暴，还管用，隔三差五来个小聚会，总之就是做好融入，做好相互的信任，并且帮助到大家。
至于官气重、角色转换这个问题，还是根据公司的要求，问一下你的直属上级，让他多给你一些建议。我们服务的是自己的直属下级，既然要服务就摆出服务的意识，遇事不慌，告诫自己不要乱发脾气，你的脾气谁都不会买单，只会让他们远离你！
还有对于top sales提升主管，这个建议各个老大们，要做好着重的关注，他们很有自己的一套思路去维护商家，也很有责任心，也想把自己的方法给到bd，但是！他们因为过去受到的荣誉太多，而不知道如何去复制自己的能力，常常会认为bd这样的事情都做不好，why？！频道不同，就会导致top sales做主管的时候，困惑不断，这种反差，相信大家都经历过！“降低”他们之前的身份，回归到服务bd的本质，需要经过一个痛苦的蜕变
以下为社群网友的思路仅供参考： 老人：工作积极性降低、不服管、执行力不强； 解决：要尊重老人， 1:真诚的做到坦诚谈心找到最真实的核心需求； 2:带老人与其他优秀销售PK去刺激； 3:部分授权让有成就感！
遇到问题1、针对部分有意愿发展管理层的老人适当授权。2、引用师徒制带动起能动性引入pk
我觉得还是需要刺激吧带好员工的前提是给足他们动力最直接现实的就是工资奖励根据业绩制定奖惩机制拿制度约束他们然后形成一个模式适者生存物以类聚
对于老人要树立一个标杆，让其带几个人，形成小组pk。让老人有成就感。让老人知道团队需要他的光热。他的作用还是很大，在公开的场合偶尔的表扬一下。了解老人背后的需求 温馨提醒： |
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来自： Cool_Learner > 《运营管理》
