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昨天提及“三无”团队长，伙伴们反应强烈，认同者颇多。
那么，今天咱们聊聊关于团队以及团队长的目标问题。并非只指向个人，更关注团队。
首先是收入目标。 整个团队的收入目标应该可以分为三到四个层次。团队长自己；顶尖精英层（如果存在的话）；中坚精英层和一般销售人员。
每每谈到收入问题，我们都会联想到全预算工作，进而要为整个团队来盘点支出安排等等。但凡按照如此模式操作的伙伴，都会觉得个性化色彩太浓厚，并且会消耗较多的时间精力。
其实大可不必。给出一个参照值，再辅以倍数系数，就会比较简洁，也比较容易做说服沟通工作。参照值是什么呢？去年以来，在很多关于全预算管理的场合，笔者就提倡使用社会平均工资标准值。对于团队长，应该给自己明确的倍数系数至少是5-8；精英层2-5；一般销售人员1-1.5。由此再来测算投入的成本问题。
当团队中每个人的收入目标都是清晰明确的数字时，一切的承诺才会显得有意义。围绕团队业务发展的工作也才可能有落地的支撑动作，相应的团队纪律要求才能发挥严肃的价值作用。
其次是习惯目标。 这个词也许您是第一次听到。为了表达想要概括的意思，笔者就这么造了。某种意义上是将那个不能量化的团队氛围翻译成这个可以量化的名词。
良好的习惯是实现收入目标的前提。对于销售伙伴来说，最有价值的习惯一定是以持续、稳定的状态保持开单率。正如太平人寿前总裁郑荣禄博士放在嘴边的那句话：每月四件万元保单，是绩优人员的必备条件。在国寿，也许提出每月四件就高了（呵呵，不是贬低，是尊重现实），但两件应该是团队长的底线。长期这样提，这样导向，应该是团队氛围的重要内容。
明确习惯目标，同样可以依据团队内部所有人员职级身份的差异来差异化界定，持续倡导并整体承诺执行。这时候，就能体会到前面有篇文章提到的一句话：管理者最关键的管理动作是重复。
第三是人力目标。 前两个目标的有效执行与达成，显然非常有助于团队人力目标的落实与兑现。也许有伙伴并不同意将这个目标放在老三的位置上。可能认为重要性没有显现出来。其实，这是从实际出发的典型方式。处在第三，并不代表就不重要了。其间的关系是可以反复推算和验证的。
团队中，去掉了这“一无”，对于另外“两无”来说，是个很好的兆头。
因为彼此相连。 |
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