HR沙龙回顾（附干货）｜如何设计科学的绩效管理体系？

前言

  

绩效管理存在的问题

曹新宇发现，在绩效管理方面，创业公司普遍存在如下问题：

1. 许多创业企业表示，没法做绩效管理，战略方向总在变，老板今天说这样做，明天又变了，绩效合同没法签。

2. 业务经理，尤其是技术线的经理，内心不重视绩效管理，认为绩效管理是人力的事。

3. 把绩效管理等同于KPI考核，想单纯通过一套表格来代替人的管理。

4. 名义上有绩效管理，但是真正到了评估的时候，就开始大锅饭，没有识别优秀、普通与需改进的员工。

5. 绩效结果应用比较单一，只对应奖金，没有发挥绩效的真正导向作用。

6. 一个馒头就能引发血案，没有系统的绩效管理。

7. 缺乏系统化的指标管理体系，员工绩效目标设定的质量依赖管理者的个人判断。

针对如上问题，曹新宇认为，企业应该重新认识绩效管理，并建立起一套柔性的绩效管理体系。

什么是“柔性的绩效管理体系”？

根据曹新宇的分享，柔性的绩效管理体系有如下特点：

1. 要有一套绩效管理框架，使用越简单越好，因为业务经理如果不懂，用不起来的话，一半的价值就失去了，要强调业务经理在其中的作用。

2. 业务和价值观同样重要。从长期来看，最应该花功夫的是价值观，阿里就是个很好的例子。

3. 柔性绩效的一个重要方面是目标要迭代，可以根据实际情况调整、改变。

4. 绩效是相对绩效，不赞同打分和奖金完全挂钩。

5. 重结果，更重过程。把过程管理好了，结果自然而然就好了。绩效管理是每天都在发生的事，而非在季度末或年终应该做的事。

6. 绩效管理不是绩效考核，是从战略到文化和价值观的塑造，以及对领导力的管理。

在此基础上，企业才能做到全面的绩效管理。全面的绩效管理=战略+文化+领导力+绩效管理

全面的绩效管理的价值以及如何构建

曹新宇表示，绩效管理有如下几个最重要的价值：帮助公司战略目标的实现，完成公司价值观、文化的落地，帮助打造“富有战斗力”的公司，同时是人才选拔的重要工具。

他认为，谷歌的绩效管理做得非常好，“把全面的绩效管理和柔性的绩效管理做到了一个高度。”核心体现是在OKR管理上。强调找出个人、组织的最重要的目标是什么，公开评价，重过程不重结果，分数没有过程重要。

另外，他表示，“小米的绩效管理建议大家做一个反思对照，长远来看并不可取。强调去KPI和去组织层，。在业务好的时候并没有问题，但是在困境中就会暴露问题”。

阿里巴巴的绩效管理让曹新宇颇为推崇，尤其是公司文化、价值观的管理。那么，具体是怎么落地的？曹新宇分享了如下几点：

1. 价值观的考核：价值观和业绩各站百分之五十；

2. 管理“三板斧”：揪头发、照镜子、闻味道；

3. 尊重员工意愿，提供表达空间，发现不对的地方，立马去纠正；

4. 实施赛马机制，激发创新冲动；

5. 自由晋升和转岗，不拘一格；

6. 行为文化。

最为重要的是，阿里巴巴对于价值观无比重视，并且在实践中贯彻落实。

曹新宇认为，事实上，每一个公司都有文化，看不见摸不着。但是，文化究竟好还是不好，最终会体现在组织氛围上。曹新宇表示，在组织架构、流程等不变的情况下，氛围变了对绩效会产生高达30%的影响。氛围受两个因素影响，70%来自于领导力，另外30%来自于公司的制度、流程，等等。氛围好的公司，会有更强的“战斗力”。

另外，曹新宇还分享了海底捞的案例，也是一家把价值观放在第一位的公司。海底捞的价值观是：用双手改变命运，靠勤奋实现梦想。具体而言：

1. 把员工当家人，做服务业，员工比顾客重要（客户满意度来源于员工满意度）。

2. 优先培养人才，让员工有有归属感和敬业精神。

3. 用心创造差异化，细心周到的服务为海底捞赢得良好口碑。

曹新宇认为，领导力对绩效管理而言也非常重要——卓越领导者的员工离职率较低；相反，一般的领导，团队管理会出问题，员工离职率很高。相类似，卓越的领导者客户的满意率很高，而一般的领导者，客户的满意率就比较低。

曹新宇指出，业绩优秀公司领导者有如下几个特点：第一，熟悉业务，决策力强；第二，有清晰明确的目标；第三，止步不前者必被淘汰；第四，经常给下属指导和培训；第五，注重和面对事实，根据本公司的实际情况发展；第六，区分员工绩效，给予相应的薪酬以及职业发展规划。

那么，影响员工绩效和保留的主要因素有哪些呢？

曹新宇分析称：直线经理的表现，对创造员工高绩效上所产生的直接影响占比是不对称的。以下两项经理的行为，会对员工绩效产生主要影响：

• 提供清晰准确的非正式反馈：对员工绩效产生39%的影响。

• 澄清员工绩效期望：对员工绩效产生36%的影响。

以下两项经理的行为，对员工将保留产生很大的影响：

• 促进内部沟通：对员工保留产生38%的影响

• 对员工职业发展规划给出指导：对员工保留产生37%的影响

他建议直线经理要注意和下属的沟通，直接告知其期望值，并且提供清晰准确的非正式反馈——有利于提升绩效；同时建议对其职业发展规划提供指导——有利于留人。

值得一提的是：绩效的提升，57%来源于为员工提供与工作相关的信息、经验或资源；43%来源于提高员工态度：使员工对其工作、团队、经理及组织做出承诺。

因此，一个全面的绩效管理意味着：首先，绩效管理体系来源于企业的战略目标；其次，在这个战略下，要有独特的企业氛围和文化；另外，领导力非常重要；最后，还需要建立配套的制度体系并提供相关培训，等等。

绩效管理体系：以目标为核心

绩效管理是谁的事？应该是领导的事，是一个企业：“一把手”的事，而人力资源部在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演一种顾问或咨询师的角色。

曹新宇指出，在绩效管理中，要强调，目标导向（从公司战略出发，目标自上而下逐层分解）、优胜劣汰（重点激励和保留优秀员工，淘汰后进员工）、透明公正（考核过程及结果透明化，评估标准客观公平）、持续提升（通过设定挑战性目标激发员工潜能，促进员工成长和能力的持续提升，促进组织业绩的不断超越）。

其中，目标管理非常重要。他援引了哈佛大学做的一个关于目标对人生的影响的调查，调查结果发现，那些没有目标或者目标比较模糊的人生活在社会的下层或者中下层，然而那些有着清晰目标、朝着一个目标努力的人，很多都成为了行业的领袖、社会的精英。

曹新宇表示，在绩效管理中，管理人员有如下职责：目标设定，绩效辅导，绩效评估，结果应用。

对于个人，则建议采取个人业绩承诺制度。在承诺书中，有几个目标比较重要：一是业务目标，二是价值观/领导力目标，三是个人发展目标。值得一提的是，个人目标要和企业战略发展目标一致。

绩效设定完毕后，还要进行不定期的绩效辅导

关于绩效辅导的时机，曹新宇建议，管理者应该根据需要，在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正式和非正式的反馈兼用。

对于员工的筛选可以参考如下规则

• 有的员工：价值观不错，业绩还行，另外，非常主动思考，有主动意识，而且团结周围同事。这样的人，是重点培养对象。

• 有的员工：价值观不错，业绩也行，其它不突出。这种人是良将，要好好用。

另外，他指出，如下两种人要警惕：

• 一种是，价值观非常好，业绩一直一般多年没有提升，但态度很好。这就是传说中的“大白兔”。

• 另外一种，价值观不好，但业绩很好，会对其他人有负面影响。

此外，人事无忧合伙人李梅围绕如下两个方面的问题进行了分享：

• 试用期员工如何处理？

• 对于不胜任工作员工应该如何处理？

在此以问答方式呈现。

1，问：试用期解除合同的原因是什么？

答：很多人认为试用期可以随时、无条件解除试用期员工，而法律规定只有不符合录用条件的情况下，方可解除员工。

2，问：试用期可以延长么？

答：从法律上而言，试用期不存在延长一说。所以，如果要“延长”试用期，需要做劳动合同的变更，双方达成一致。否则，如果在试用期外解除员工，就有支付经济补偿金或违法风险的风险。

3，问：录用条件包括什么？

答：包括两方面：1，基本条件（如：提供材料保证真实）2，岗位条件（如：工作目标的完成）。上述两个条件应在劳动合同、员工手册或双方签订的试用期录用条件协议中体现。

4，问：可否以“不胜任工作”解除劳动合同？

答：实际工作中，很少会以“不胜任工作”作为单方解除劳动合同的原因。因为，这需要收集一系列证据，而创业公司通常来讲，管理上还较为粗放，要收集到这些证据，较为困难，现实操作中很少有公司能够做到。如果一定要以这个原因解除员工，HR必须按法律要求，履行必备的流程，如不胜任调岗、培训等步骤。