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曾经的老点评已经不复存在，但是在老点评奋斗过的日子，还历历在目。之前这篇文章发过一次，但是立即被撤回。并不是因为怕对手学习，而是觉得不够完美。现在的发出来，算是一种怀念吧，怀念人，也怀念事。 原题：F先生2015年区域市场工作探索之路。 原文： 很久就想把自己的2015年的工作做一个总结，一来对得起自己一年的工作成果，二来对得起所有一线付出过努力的兄弟姐妹。自从1月初完成了2万字的初稿，最近一直都在致力于将其做成一个PPT工作课件，以图文结合的形式叙述我区域市场部门的工作，如今初稿刚刚完成，先跟大家分享一下。 分享中，一些关键数据和内部案例会被隐藏。当然，如果有对哪些内容感兴趣的，可以找时间互相沟通探讨。 另外，资历尚浅，文章只代表个人谬见，有冲突望谅解。 PS：有错别字勿喷。(*^__^*) 嘻嘻…… 2015年区域市场部门总结 Region Marketing Dept Courseware 一、背景阐述 二、区域市场协调部门定义 1、狭义定义 2、广义定义 三、区域市场组成架构 1、总部架构 2、区域市场架构 四、区域市场协调工作内容 1、市场和销售的关系 2、新入职市场经理培训工作 3、月度市场费用 4、月度市场策略制定 5、月度市场项目过程指标 6、月度述职会议 7、区域市场经理工作线上工具开发 8、区域常规物料工作 五、区域市场工作内容考核 1、区域市场月度考核标准 2、更好完成区域市场工作的路径 六、区域市场协调工作中的注意点 1、更好的让市场经理理解自己工作 2、与区域市场经理建立信任闭环 3、如何帮助市场经理更快上手工作 4、怎么把握沟通中的“度” 5、区域市场工作中的“情商四原则” 6、友情帮助与工作原则 七、区域市场成功案例（暂不提供） 1、从0到100的成长-入职市场经理2个月的辉煌成长 2、简单管理简单工作-区域城市管理心得 3、绝地翻盘-917大促，区域市场的合力 4、年终大绝唱-中国好店长项目区域推广 一、背景阐述 对于传统的互联网O2O行业，两个O孰轻孰重，在20世纪初期的刚兴起O2O这个概念的时候，非常的分明。Online基本占据了主导，Offline虽然有被提及，但是却不怎么火热。记得曾经，和一位O2O大咖闲谈，他问我是做什么的。我回答是做品牌的线下市场活动的，然后多问了一句：“贵公司线下市场活动做的多吗？”当时，我记得很清楚，他是这么回答我的，“我们公司基本都是线上，我个人认为线下不是很重要。”这句话让我铭记至今。
一转5年过去，从从前的一味抢占线上流量，到现在各个O2O公司都在Offline加紧布局，可以明显的感到，O2O的战场已经从线上转移到了线下，决战线下已经成为很多公司重视的方向。
在开始从事的餐饮团购行业，从原本的“千团大战”开始到2015年初，就只剩下美团、大众点评两家餐饮团购巨头。以高执行力为特点的美团，传承了阿里的地推精神，快速开辟三四线城市，让其成为全国最大的团购网站，而美团的销售也传承了“高执行力”的传统，一如既往的在线下优势明显。大众点评从2014年初开始重视线下地面推广，虽然策划了几次大型的推广活动，如“5块钱的快乐”“免费吃喝玩乐”等项目，但是始终只能在“点”上开花，无法在“面”上结果。2015年年初，大众点评新COO上任，成立专门的市场部，配合业务线，从线下市场的多个维度推广，在短短半年时间内，迅速开花结果，多个城市实现市占比反扑，落后城市的交易额也迅速提升。有目的，有策略，有执行，有结果，有复盘，是市场部工作的轴心内容。当然，市场部只是点评加速跑的助力器之一。在笔者眼中，它真的有着火箭般的动力。
这里，我定义的市场部全称为“大众点评网交易平台市场运营部”，和传统的市场部不同，这里的市场部的工作方向和内容都是为完成全国的交易目标服务，并跟销售捆绑，也可以称之为“销售市场部”，当然略含品牌推广的成分。定义不多延展，接下来会讲。
以上前言，送给点评所有为市场工作添砖加瓦的Dper们。 二、区域市场协调部门定义 1、狭义定义 狭义的区域市场协调部门定义，可以仅仅从一个点上来考虑。它是连接区域市场和总部市场的纽带，确保上传下达的及时性和准确性，并且兼有信息筛选过滤和归类总结的作用。理论上，只要保证对上和对下有合适的对接人，就可以保证区域市场协调的工作能够正常的开展。 2、广义定义 区域市场协调部门，如果从广义上来说，它并不是一个点上的工作，而是涉及市场所有部门的三维立体工作。它不仅仅是一个纽带，更是一个外加优化剂的过滤器，让总部和区域的人员都能更有效率的完成工作。 除了上传下达，广义的区域市场协调还需要做：区域市场月度KPI、区域市场月度费用管控、区域市场数据权限管理、月度重点项目过程指标管理、区域市场有关产品开发，另外，最重要的一条是，通过不断的沟通，全面了解各个市场经理的工作相关情况，并量身为其更好的发展，制定一套策略，真正做到“上知老板三姨太，下知下属生理期”（限女）。
三、区域市场组成架构 1、总部架构 这里的总部架构，是和区域市场协调平行的几个业务部门。所有的业务部门的工作落地，都需要区域市场经理承接，做好更好的分城市策略执行和监控。按照不同的BU的业务情况不同，平行的业务部门可以有更多种，常见的有：会议营销组、线下推广组、校园推广组、线上传播组、事件营销组、PR部门、设计组等，不同的部门都会有各自独立的业务，每一个业务都会形成一套标准的SOP流程，所有流程都是区域市场需要学习并落地，并为销售服务的。以下，是基本的架构。
2、区域市场架构 区域市场的架构，理论上应该跟随销售的架构设置。原则上应该是，大区——地区（地区）——城市，也就是说，每一个大区一个市场负责人，地区市场经理汇报给大区，城市市场经理汇报给地区。 在点评内部，区域市场经理设置会稍微有所不同。点评一共7个大区，理论上应该有7个大区市场经理，而且刚开始的时候，是朝着这个方向去招聘的。但是随着业务的发展，发现了一些问题： A、一个人负责大区城市太多，无法把工作做到最优 B、重点城市无法顾忌，不能有的放矢 C、大区市场经理base的城市，一般自己会被套牢。 基于以上原因，又考虑到投入产出比。我们选择了点评餐饮方面全国产出最高的24个重点城市，每个城市设置1个市场经理，负责本城市的市场并辐射周边城市。 基本架构如下： 那么有一个问题了，一个人也不是单单负责一个城市，他们所有的项目落地如何做？这里给大家一个解答。因为headaccount有限，在市场部前期只能1个人负责1个区域，也就是多个城市。但是每一个业务都会在城市里有一个接口人，这里的接口人虚线汇报给市场经理，有落地城市的项目，接口人需要配合市场经理做好项目的落地。当然，这些接口人还是汇报给当地的城市经理。这样虚实线的汇报关系，是非常有利于落地项目在城市开展的。 那么，区域市场经理是虚线汇报给总部，实线汇报给大区经理，为什么要这样设置。我们可以先分析一下这么几个角色： 大区经理：懂得销售技巧，了解业务，身背GMV指标，了解大区市场特性，不了解单个市场项目，不会去做执行，之前完成指标全部靠硬压销售的月度KPI。 总部市场：给大区费用和市场SOP，了解市场项目，了解分析市场数据，市场项目需要落地，需要大区最大领导的支持。 那么可以很明显的看出，总部市场和大区经理是相辅相成的关系。大区经理为完成自己的指标，需要总部市场的支持。总部市场为公司利益负责，落地项目需要大区经理的配合。那么他们中间就需要1个角色，就是区域市场经理。 区域市场经理必须要汇报大区经理，因为只有这样，他才会被列为“区域的人”，而不是“总部的走狗”。只有大区经理对他们负责，他们的项目才能更好的在地区开展。
四、区域市场协调工作内容 1、市场和销售的关系 在传统的公司里，市场部和销售基本是处于对立的情况，销售是辛辛苦苦为公司赚钱的部门，而市场部则是花大钱的部门。这样的情况，准确一点说，应该是销售与品牌市场的关系。 对于我们这个市场部来说，当然也是花钱的，但是花的钱却原封不动的还给销售。因为所有的钱都花在销售身上，所以有时候我们的市场部也被称为销售市场部。我们的作用就是：没有我们之前，销售1天工作可能赚100块钱，公司赚1000块钱。现在有了我们，我们把1000块钱中的200块钱拿出来做市场，争取让销售一天可以赚200块钱，公司可以赚2000块钱。这就是我们的作用。 所以，我们与销售的关系可以拿下面一张图来表示： 不可否认的是，虽然是销售市场，但是市场项目也是在缓慢培养市场的过程，虽然不同于一般意义的品牌市场，专砸品牌，见效很缓慢。但是我们的成效也不是一两个月就可以达成。这和销售只看每个月赚的钱的理念多多少少会有些违背。这个时候，就需要从上往下的，先落实贯彻市场策略，再回过头来看结果。所以，有很多市场经理翻盘的例子：刚入职的时候被鄙视的不行，到后来成了区域万众瞩目的焦点。
2、新入职市场经理培训 新任市场经理入职结束后，就默认是市场部的人了，接下来区域市场协调负责人就要全全接收为其培训，目的是能让他们了解市场部可用资源，回到区域后，第一时间上手工作。 对于区域市场经理的培训分成四部分：公司组织架构的讲解、区域市场工作讲解、公司产品的讲解和提问环节。
最后，结束了一天的培训，需要跟市场经理有一个总结，最好以提问的方式，把最重点的内容进行提问，加深他们的印象。会后，把所有的文件打包，并邮件给他们，方便他们回到自己的区域再进行学习。 有一点非常重要，初次见面市场经理，可能会决定你们之后80%的相处关系。所以，一定要相对比较客气，但是并不是没有原则。举个例子，原定下午2点开始培训，但是有2个人到2点10分才开始来，这个时候就不能客气，一定要把时间原则讲清楚。如果这一次迟到不当回事，以后更无工作原则可谈。但是批评归批评，所有的批评都要告诉对方解决的办法，告知其如果这样做了，双方都可以接受，也都会更好的相处 3、月度市场费用 那么之前跟大家说过，市场部是一个花钱做事拿效果的部门，每个月的市场费用是生存之本，那么市场费用流程又是怎样的？在市场费用里，有几个关键的部门和人：
这里基本就是费用经手的所有人员。在市场费用的申请时间上，可以参考下图： 费用分配到大区，需要一定的策略和逻辑，分配的多与少都要有依据，否则大区来质疑的时候，会哑口无言。基本的分配原则是： 1、上月大区的产出。可以从GMV、订单等层面划分，当然划分标准按照公司策略不同，内容也不同。 2、下月主推城市。如果下个月的重点放在二三线城市，那么市场费用就应该多有倾斜到二三线城市多的大区 3、上月市场表现。主要表现为，上月的大区KPI完成情况。如果超额完成，本月会适当多给予费用，反之亦然。 4、上月市场经理表现情况。主要表现为，上月市场经理在配合工作上的程度，以及每一项市场活动是不是按照要求完成。另外，自己谈下来的市场资源作为加分项。 在费用使用的时候，也要遵循一些原则： 1、有“计划”才有“费用”，没有计划，不能分配地区费用。 2、每周监控城市费用使用进度，对费用超支或使用不足做出预警； 3、每个城市只有1个费用借款人，需要是城市负责人。必须上个月费用核销完毕才能借下个月的市场费用 最后一个问题是，如果某个城市在月中，费用花光了，但是临时上线一个市场项目需要费用，该怎么办。当处理这个问题的时候，要反过来考虑一点：这个项目不做，费用不给，对地区是不是影响很大。举个例子，如果A城市一个月GMV1000万，通过一个10000元的商场活动，撬动一个从未合作过的商圈，预计可以新增2000W交易额，那么可以默认它是ROI是2000，这样的活动是一定要支持的。反之，多花500块钱给一个商户做一个大众点评的店招，就是没有必要的。因为一定要牢记一点，就算新增1块钱，和新增10万块，走的流程是一样的，所有人都要因为增加费用而增加工作量，这是需要考虑的。 如果确认了增加费用，必须区域市场经理同意，这也是放权给区域的重要方式之一。同意后，把相关的方案发到总部，总部市场部审核之后，再通知总部销售支持和财务增加费用，这样城市运营就可以借款或者垫款报销。
每个月月底，除了要把费用分配到大区和区域市场，还需要把下个月的市场重点一并告知，方便其在做市场计划的时候，融入重点内容。 一般来说，月度的市场策略重点，分为两方面：常规市场推广项目继续推进和公司当月目标拆分的市场项目。
以下，是点评市场部成立以来，每月的市场重点项目，仅供参考。 5、月度市场项目过程指标 到了这里，应该是大家最关心的问题，费用也给到了，项目流程也给到了，每个月的策略重点也给到了，那么地区在做市场项目的过程，如何进行很有效的监控？ 先给大家分享一个“节奏”的问题，再来告知大家上面这个问题。众所周知，在2015年是点评和美团开战最凶的一年。在点评市场部成立以后，市场部的节奏和整个交易平台的节奏一样，都是“大步快跑”。 “大步快跑”是什么意思，其实这个词的意思是，先不管穿没穿运动鞋，也不管热没热身，我们的时间很有限，从此刻开始，就全力向前冲刺。 是不是没听懂，好的，我来变化成工作的话语告诉大家，意思是：我们制定的策略不需要太多人建议，拍板了就直接去做，做的过程中有问题再改进；我们有什么样的办法，就直接去做，只要是有用，先不要考虑ROI是不是很高；我们有多少人，就全体出动，不要考虑是不是工作满负荷，如果中途有人受不了再去休息。以上是总结，当然任何人都有错误，我也不是说，虽然真的到了2015年年底我们这么做的效果很好，但是不代表这样的办法是最好的。 关于节奏，市场部在刚成立的伊始，有几个节奏点：
这里停一下，以上，是已经做了的，因为交易平台市场部，在合并前，存在了6个月。以下是如果市场部继续存在，应有的节奏。
这是想象中比较正常的节奏，下面讲解一下，只有前三个阶段的时候，如何保证项目的过程指标。 在前期过程中，市场部主抓的两点是：每周项目完成进度和每周费用使用进度。为什么主抓这两点，前面跟大家解释过，因为需要“大步快跑”，快速提升数量，并且让地区学会花钱。
最后，费用上多说一点。大家都喜欢有钱，有钱可以随便花，可以做很多事情。但是真正当你负责大区，一个月有200万的费用的时候，其实100%花掉还是很有难度的。当然，这里的花掉并不是浪费挥霍，是有效果的花费。所以，在市场部成立伊始，“计划对应费用”“没有计划就没有费用”被提及很多，而且，前三个月一直把费用使用率当成一个重要的数据来看。因为于公，如果本月市场费用只用掉60%，下个月的市场费用，最多拿到当月的80%，且会进一步减少。于私，有钱谁不希望你花掉（当时心里想：有钱你都不会花，还能干吗？哈哈）。
6、月度述职会议
《本月市场活动总结》包含市场项目进展情况和费用使用情况进度 《下月市场活动计划》包含下个月省内市场的计划，对应市场费用划分 《下月各城市费用计划表》包含省内各个城市的费用具体分配 表现突出的市场经理，会专门分享某方面内容。
为什么要每个月都召开市场月会？在召开第一次会议之前，就对召开的频次进行了思考，最终还是确认了每月召开一次，原因如下： 市场部刚刚成立，需要每月回顾区域市场经理的工作，以便他们的工作方向每月工作方向不会偏离。 2、虽然区域市场经理实线汇报给大区经理，但是他们90%的工作由总部市场统领，每月一次会议，让他们没有觉得自己被流放在地区。 3、每月都有新入职市场经理，借助月会的机会进行培训，并让其更快融入团队，认识老人。 每次月会上，所有人都要上台讲解自己的本月工作，其他人有任何意见和疑问都可以当场提问，整个会议的目的都是“分享学习，共同进步。” 当然在最后一个月，我们同样面临了一个问题，全国有20多个市场经理，是不是所有的人都需要进行述职？对于这样的问题，市场部基本达成的共识是：大区轮转 随机抽签的模式进行，也就是，每个大区所有人每个月轮转，除了这个大区所有人，剩下的人员会进行抽签述职，抽到的人上台讲解。其余人把述职PPT发送总部，邮件批示。 7、区域市场经理工作线上工具开发 兼任产品经理开发产品的过程，是很头疼的过程，首先并不是产品经理出身，但是这并不影响做出出色的产品方案。最重要的是，没有开发资源，所以就算有开发需求，也是非常缓慢的过程。 目前看来，区域市场经理需要的线上工具分两类： 功能类系统工具：如兼职管理系统、物料申请系统等 数据类系统工具：交易数据表、城市属性数据表、POP覆盖报表、中国好店长日报表等 系统类工具，截图share给大家，PRD就不贴图了，因为太复杂。 数据类工具，重要有两个： A、城市市场属性表——让市场经理更加数据化的了解负责城市 主要包括：城市名称、城市分级、总交易额（含退款）、订单数、总购买人数、ARPU、新购买人数、新用户占比、主APP日浏览人数、总用户量、MT交易额、NM交易额、DP交易额占比（DP/总GMV）、开团时间、商圈数量、商户总数、已合作商户数、头部商户数、已合作头部商户数、腰部商户数、已合作腰部商户数、闪惠POP覆盖率、头部商户闪惠POP覆盖率、腰部商户闪惠POP覆盖率、已合作马陵道商户数、头部商户已合作马陵道商户数、腰部商户已合作马陵道商户数。 B、POP覆盖明细报表——线下物料覆盖门店明细，方便地区统计覆盖率，并作为PK进行的依据。 8、区域常规物料工作 线下物料，在点评侧基本分为常规物料和个性化物料两个种类。 常规物料：在POP系统里制式物料，向总部申请的，每月1次，走总部费用，如推拉门贴、闪惠桌贴等 个性化物料：地区用城市市场费用自行制作，按需制作，每个地区物料不同样式。如大促台卡、易拉宝、小礼品等。 关于常规POP，在点评管理上，实行总部制作，地区申请的模式，并由4个角色承担工作，分工如下： 考虑到物料覆盖，必须拿到覆盖率，所以，必须制定每月目标。在2015年，大众点评的常规POP覆盖率目标如下（因主要推闪惠产品，故覆盖率以闪惠覆盖为主）： l 闪惠门店POP覆盖率目标 l 合作门店POP覆盖率目标 目标拆解（市场经理可调整）: l 闪惠合作门店覆盖：进度自调 l 其他合作门店覆盖：自然增长即可，不必做过多监控 制定目标的过程，需要结合全部POI门店信息、当前覆盖门店数和年底业务团队的覆盖门店数三个维度制定。 覆盖率目标有了，如何看覆盖率数据。点评侧把每一个物料上传都需要拍照的动作做到了销售录单的系统内，每周周一，导出覆盖率明细，就可以制作截止上周的POP覆盖率战报、红黑榜等内容。 那么问题来了，POP覆盖会有一些问题，比如销售上传的照片的虚假的如何界定和处理，配合POP覆盖，制定了每月的“POP真实性调查项目”，目的是抽查城市的POP真实性，并对典型虚假人员进行处理，达到威慑目的，从而提高真实性。
五、区域市场工作内容考核 1、区域市场月度考核标准 关于区域市场月度考核指标，之前的文字里有跟大家提过，因为初期的策略是“大步快跑”，所以在考核上没有严格的要求。试想，开始都在摸索中前进，连钱都花不出，还有什么考核。 当然，没有考核的区域市场，时间长久后，就会偏离方向，畸形发展。虽然在点评市场部的6个月还没有类似的苗头，但是有些问题还是凸显出来：
以上，都是没有考核，正常出现的情况，属于初期出现的正常情况。 关于市场经理的考核，一般从以下几个维度考核：
正常的销售市场部，除了要配合销售的业务指标、本区域费用控制外，还需要兼任本区域品牌推广的工作，因为品牌推广可以间接帮助区域和销售完成业务指标。 在品牌层面，销售市场部可以做的工作比公司品牌市场部做的工作要少，但是可以做的内容有以下几方面：
每一个方面，都可以围绕区域的业务目标进行市场工作的开展，这里的市场业务，重品牌传播，轻直接业务收入。 2、更好的完成区域市场工作的途径 区域市场经理的工作，不仅仅比拼智商，更比拼情商。对内，区域市场经理，需要在区域顺利开展工作，离不开“上头”的支持，和“下头”的拥护。另外对外，区域市场经理如果想拿到更多更好的资源，也需要不断的总结和沉淀。 更好的完成区域市场的工作，总结下来有以下途径： A、准确了解区域销售指标，协助大区经理做好目标拆解 大区经理的指标，就是市场经理的工作方向。好的市场经理，会时刻把大区经理的目标当成自己工作的动力和主要内容。如果大区经理的考核指标是GMV，那么所有的市场工作重心就将放在GMV增量上。不管是商场活动还是会议营销，目的都是以GMV增长为目的。只有大区经理知晓了市场的工作内容是对自己有益的，才会从上至下的支持市场的工作，市场工作才能更好的开展。 B、区域中层管理的恰当维护。 大区的目标进行拆解，就会落在区域经理头上，区域经理是最接近战场的执行者。得到大区经理的支持并不意味着一蹴而就，更应该在区域中得到区域经理的支持。市场经理是汇报给大区经理而非区域，所以级别上，是平行的级别。落地的项目，一定要让他们知道具体的执行细节和可达到效果，他们不仅会从结果上支持市场工作，更会从工作原始的职责上支持市场工作。 C、城市对接人管理工作 终于把领导层搞定，这个时候就是看市场经理群众基础的时候了。虽然领导支持，城市的接口人会去执行这个事情，但是执行的好坏就要看对接人。除去正常的工作职责外，如果对接人对于市场经理深度认可甚至个人崇拜，无异会放大市场工作的落地效果。这一切都是撇去市场经理给予城市KPI考核的基础上谈的。因为数据的考核是一方面，感情的束缚更是更好完成考核的润滑剂。适当的接口人奖惩会让工作更好开展，而且接口人是虚线汇报，配合工作，并不能像直属下属一样责骂。 以上就是区域市场经理对内开展工作的三个关键人物，把这三项任务区分对待并做好工作内外的维护，对于市场工作的开展，是非常有效的。 六、区域市场协调工作中的注意点 1、更好的让市场经理理解自己工作 很多市场经理入职后，都比较疑惑：我们的工作内容是什么，我们做的工作有什么价值？如何让市场经理更加了解自己的工作，成为了一堂非常必要的必修课。那么，通过哪些点，让市场经理了解自己工作呢？ A、区域市场经理与人的关系。区域市场经理直线汇报销售大区经理，但是大区经理并不了解市场工作。虚线汇报总部市场，但是总部市场对他们没有直接管理权。对下的工作开展，又有区域经理、城市接口人，这些人和市场经理也没有直线的汇报关系，只是一个配合工作的角色。所以，区域经理认识工作的第一层，是他们与各种人的复杂关系。 B、区域市场经理与业务的关系。区域市场经理不直接对业务负责，却又需要用市场项目推动业务发展。这也是为什么很多销售不认可他们的主要原因。所以，市场经理需要清楚的理解每一项市场项目对于业务推动有多少分量，多少时间可以达成这样的效果。 C、区域市场经理与资源的关系。为什么区域经理和城市负责人、接口人要配合市场的工作，最直接的一点是，市场工作对他们的业务有帮助。这也可以理解为市场经理手上的武器。所以，市场人员需要清楚了解自己手上的资源是什么，而且他们是不是可以直接运用这个资源做事情。说明白一些，市场经理的资源就是市场费用和市场项目。市场费用需要他们和大区经理一起决策使用到哪个项目，而市场项目他们则可以起主导作用，有的放矢的用在不同的城市。 D、区域与总部的关系。区域市场是总部策略执行的关键部门。总部总会提前知晓业务方向和策略，会针对公司的业务目标，把费用和项目进行拆解，再下发给地区进行加工润色和落地执行。所以，区域和总部关系，并不是上下属的关系，更多的是一种共生的关系。总部的策略好方向对，地区理解到位并执行的好，才算是好，总部和区域任何一个地方出了问题，都会影响到最终效果。 2、与区域市场经理建立信任闭环 区域市场协调的工作，管理的是区域市场经理各方面的工作内容，但是如果让市场经理在自己的工作上能发挥到极致，仅仅是工作上的监督是不够的，更重要的是，与市场经理建立工作内外的各种信任。 工作中的信任，是从帮助市场经理成长开始，到他们可以独当一面。这并不是入职给他们培训，工作中给他们监督那么简单的事情，更应该让每一个工作升华，让市场经理完全认同你的工作。举个简单的例子，正常培训来说，无非是开个会议，把公司架构、人际关系、市场经理工作内容进行讲解，再让他们开始工作。但是如果真正的建立信任，应该事无巨细把把工作细则告诉他们。就人际关系来说，正常培训点到工作相关人即可，再进一步，就应该把对这个相关人的一些情况进行简单介绍，比如性格强势，比较喜欢控制人，建议在开始沟通的时候多咨询他们工作的办法，之后再给合理的建议。比如女上司比较爱自拍，可以多和她在朋友圈互动，加强沟通等。这样一来，市场经理就会觉得，你是在帮助他们的工作，是一条战线的战友，在工作中，也会把很多事情向你诉说，多多少少帮助你了解更多的东西。
更多的工作信任，是在工作之外建立，这就需要了解市场经理各方面的情况。了解情况分两种：从他人口中获得和从当事人口中获得。从他人口中获得的消息，是比较危险的消息，如果是不好的事情，尽量避免提及，除非亲自说出。或者知道了这个事情，会从其他角度比较舒服的安慰和照顾。比如，得知可能一位市场经理家人，可以多跟他沟通聊天，发些微信红包，从侧面照顾。从当事人口中得到的消息，基本上是事实确认的，如果他们能告诉你，说明真的把你当做朋友一样信任。一定把这样的消息当成绝密消息，不要四处宣扬。被人信任是一件很幸福的事情。 建立信任后，会发现，工作中的隔阂会减少很多，也不会出现所谓的敷衍工作，就算是市场经理完不成的工作，都会如实相告，这样可以给他们更多的建议和改进办法，形成了一个良好的闭环。 3、如何帮助市场经理更快上手工作 新入职的市场经理，能多快速的上手工作，一方面靠自己的努力，一方面要靠总部市场的支持。 市场经理自身努力方面：
总部支持方面：
当然，在实际的工作中，因为市场经理的觉悟不同，多多少少时间会不同，这个时候就应该尽量帮助落后的人员进步，比较好的典型也要尽量在市场经理内部做分享，加速他们成就感的达成。 4、怎么把握沟通中的“度” 因为区域市场协调大多数的工作需要沟通完成，所以，如何说的让别人很开心听，是很有学问的，工作中的“度”有几个原则：
以上就是工作中，沟通上要注意的一些点，当然在工作中还会出现各种有趣的小故事，但是只要注意沟通方式，基本都可以迎刃而解。 5、区域市场工作中的“情商四原则” 什么是情商，先看下百度的定义。情商（EmotionalQuotient）通常是指情绪商数，简称EQ，主要是指人在情绪、意志、耐受挫折等方面的品质，从最简单的层次上下定义，情商是理解他人及与他人相处的能力。对于自身经验来讲，我定义情商是一个能让别人与你相处很融洽的东西。 在区域市场的培训中，我会告诉区域市场经理，你们有了资源，一定要在区域运用自己的情商，才能工作如鱼得水。这里是情商，而不是智商。总结了情商的四个原则：自身条件发散、适度示弱、工作共赢、沟通利他。
6、友情帮助与工作原则 随着和各个工作关系人信任感的建立，感情的加深，在工作中难免会出现“你就私下帮我一下吧”，这样的情况出现。 如果，大家分不清到底哪些事情该帮，哪些不该帮，就遵循以下的表格吧。
其余3个象限，基本能不帮就不帮，因为一旦帮了，不是占用了你其他的工作时间，就是一些打破工作原则的事情，所以尽量不帮。但是，就算不帮，也要熟练运用“沟通利他”法则，把为什么不帮忙，从他人的角度解释清楚。 七、区域市场成功案例 1、从0到100的成长——新入职市场经理2个月的辉煌成长 2、简单管理简单工作——区域城市管理心得 3、绝地翻盘——917大促，区域市场合力的结果 4、年终大绝唱——中国好店长项目区域推广 关于成功案例，因为涉及到一些业务和数据问题，不做分享，但是可以私聊交流哦~ 故事结尾： 我们曾经有一群志同道合的小伙伴 我们曾经一起奋斗一起呐喊 我们曾经真的为商家创造过许多奇迹 但是那都是曾经，或者曾经的曾经 时间过了不回头，就像流水划过不停留 不管你们现在在哪 我都深深的祝福，一切安好 我也送上期盼期愿—— 做对的事情，走正确的方向，一定不会辜负自己 那个最好的自己。
作者本人F先生，曾在点评市场部工作。目前在所爱的体育行业，就职一家体育O2O公司，致力于改变所有国人的身体健康。目前所负责的大学生U联赛，是全世界参与人数最多的大学生赛事，包括篮球、足球、跑步等项目。此刻的他，很想念儿子，发一张儿子的照片吧。
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来自： Cool_Learner > 《待分类》
