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所谓“传统企业”，是相对于互联网企业而言的，他们并没有“互联网基因”，过去他们或以优秀的产品，或以强大的销售网络得以在市场中立足。 对于这些传统企业，面对互联网基因的挑战者，他们承受着巨大的压力，但互联网也意味着无限的商机，拥抱互联网已经成了他们共同的选择，互联网转型成了热门话题。互联网转型意味着用互联网改造业务模式，它将真正改变传统企业的基因，使之真正适应互联网时代的要求，但也正因如此，其难度也是很大的。 传统企业互联网转型的方向非常多，从电商、互联网营销、O2O，到现在各种互联网+的业务模式，每一个都是非常有意思的话题。但基于近年来在实际工作中的经历，在讨论这些具体的业务模式之前，每一家企业都有必要先明确以下3个基础性问题：
（图片来自网络） 1.什么样的业务模式才是好业务模式？ 这个问题的答案看似很简单，一个好业务模式的特征说白了就是能盈利、能规模发展和适合自己。到了互联网时代，好业务模式的特征本身没有发生变化，但需要新的解读：
互联网是一种高效率、低成本的信息技术，它让世界变得更平，让企业与用户之间能够建立直接的、及时的、长期的联系。互联网业务模式不能像过去一样仅关注短期盈利，更不能像很多人想象中那样不关注盈利，互联网业务模式需要关注的是持续盈利。 传统企业，特别是制造业企业，过去很多没有用户概念（全生命周期），只有客户概念（购买阶段）。互联网业务模式本质上是服务业务模式，企业需要基于用户整个生命周期考虑业务模式能否提供持续盈利。 其次，盈利的前提是为用户提供价值，我们需要思考与用户这种直接的、及时的、长期的联系能否产生额外的价值，而不能想当然地认为你关注了用户，你提供了更多的服务，就是为用户提供了价值。
即快速实现目标用户覆盖。“天下武功，唯快不破”，传统企业过去也非常关注规模发展，但在“快”这个字的理解上还没法适应互联网时代。互联网的高速传播和其他技术手段让“快”成为可能，同时，知识更容易获取，你的竞争对手可以快速地赶上，“快”也是生存的必须，互联网业务模式必须能够快速规模发展，如果你的业务模式在规模发展上速度并没有比传统模式有几何级的提高，再好的业务设计、再好的战略控制都会成为空谈。
现在每个人都在讲“颠覆”，很多传统企业在思考互联网业务的时候，也是有意无意地忘记自己。抛开过去的成功，以更开放的心态思考互联网业务，当然是必要的心态，但考虑对自己的适用性与此并不矛盾，而且同样关键。 互联网时代竞争空前激烈，传统企业互联网转型除非是转型创投平台，用投资组合来比拼概率，否则互联网转型成功的关键还是找到自己的核心竞争力。这种核心竞争力也许并不是现在就具备的，但肯定不是完全凭空产生的。当前很多的互联网创新成功案例都是聚焦于垂直领域的，越是垂直的领域，就越需要是适合自己的，能够发挥自身优势的。 所谓适合自己，并不是说直接把过去的成功照搬进互联网业务，而是真正认识自己在这些成功经验背后根本性的特质、能力，然后再在不断学习互联网、探索新模式的过程中重构自己的核心竞争力。 （图片来自网络） 2.互联网新业务和传统业务之间是什么样的关系 创新业务和传统业务的关系本来就比较复杂，更何况互联网新业务这样一种颠覆式的创新。很多企业都处理不好这样的复杂关系，导致了非常不理想的后果，甚至传统业务和新业务之间形成了恶性竞争。
根据波士顿矩阵，传统业务是现金牛，但仅仅理解为资金也许有些狭隘，更准确的说法应该是资源库。在前文中已经提到，传统企业互联网转型需要考虑如何发挥自己原有的优势，而不是一味否定自己。传统业务对于新业务的意义不仅仅是提供现金，也包括提供很多可以为新业务所用的资源，包括知识、人才和其他类型的资源。
新业务是对未来的投资，这点毋庸置疑，但很多传统企业在互联网转型时往往出于对新业务的保护，或是对传统业务团队思想转变的信心不足，选择生硬的隔离。这种隔离放大了传统业务和新业务的隔阂，造成了一种非此即彼的替代关系。互联网新业务创新是整个企业对于未来的投资，是企业的战略选择，而非企业主个人的选择。
无论小米何去何从，小米的“参与感”已经深入人心，但参与感不仅仅是对用户的，对于内部团队同样有效，而且非常重要。正是因为传统业务和新业务千丝万缕的关系，传统企业需要让传统业务团队在创新业务中同样有参与感，以获得他们最大的支持。这里说的参与感不一定是要直接参与业务运作，但需要让他们参与互联网新业务的必要性、可行性讨论，让他们了解新业务取得的成就。 （图片来自网络） 3.用什么样的人去实现互联网业务模式？ 关于互联网人才模型这样的讨论已经比比皆是了，但是，真的用这样的模型就能找到能够实现互联网业务模式的人才吗？今天我们想换一个角度看这个问题：
很多企业期望找到一个张小龙式的领军人物，由他来组成全新的团队来实现他们的互联网业务模式，但是实际工作中，我们发现这样的人才是可遇不可求的，与其等待这样一个人才的出现，还不如组成一个具备一定能力的团队，在不断的业务迭代和个人成长中来实施互联网业务模式
在好业务模式的标准中已经说到，好的互联网业务模式需要有互联网中持续、快等特点，也需要能够发挥企业自身的优势和资源。从原先的传统业务中寻找合适的人才与互联网人才共同组成团队，才是实现传统企业互联网业务模式的最佳团队。
跨界创新也许是最有效的创新方式，但跨界也意味着团队之间的认识差异和思想冲突，可以说是最难的创新方式。因此，传统企业不能简单寄希望于对赌这样的方式对这个团队进行管理，而是需要从愿景、文化、组织架构等方面对这个团队进行管理和引导。 归根到底，传统企业互联网转型和其他所有的战略转型一样，需要考虑的远不仅仅是业务模式，而且业务模式本身也没有对错，如何选择才是我们需要关注的问题。我们更不能寄希望于用一个超级领军人物在一种完全与现有业务隔离的环境下去实现新业务模式，回头再来改变现有业务团队。转型最终还是对人的改变，尽可能多的取得共识，获得支持是一项需要贯穿始终的工作。这项工作的起点不是创新业务成功后，而应该是在最开始思考要不要做，用什么业务模式的时候。 作者简介：陈卓能是瞻卓管理咨询的咨询总监，从迈出大学校门至今一直从事咨询行业，拥有13年的咨询经验，曾经供职于埃森哲、安永、IBM GBS等多家国际顶尖咨询公司，为国内外高科技、电信、能源等行业企业提供过战略规划、市场规划、研发转型等服务 上海瞻卓企业管理咨询有限公司
瞻卓（Change Driver），是一家成长中的管理咨询公司，致力于通过人和管理体系的有机结合帮助国内企业突破变革瓶颈，以适应企业自身的高速发展和市场的不断变化。 联系电话：021-64210306 咨询合作：service@zhan-zhuo.com 2016 上海瞻卓企业管理咨询有限公司 本文由上海瞻卓企业管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。 |
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