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中国的企业在团队管理上距离欧美的优秀企业有着很大的差距。这种差距并不是体现在资金和人才上（事实上中国的公司通常拥有雄厚的资金，也有大量的人才），而是在创新理念上。 国内的企业经常面临一个比较尴尬的局面：传统的管理理念还没有吃透，就不得不迎接新型管理模式的挑战。 说白了，就是对西方企业昨天的经验还没学会，今天更强的对手又杀到了面前。 这是一个复杂的环境，也是一个充满凶险的竞争舞台。要想生存下去，就必须最大限度地遵循“与时俱进”的法则，让自己的“狼群”学习创新，并且要学会创新管理。 对管理者的要求也是如此，如果你不懂创新，那么你的团队本质上也将是守旧的。 随着时代的发展，越来越多的中国公司无法对外部环境保持强大的控制能力，适应不了新形势的发展，就是因为他们在管理模式上创新不足。 （1）对团队文化进行创新 有位培训界大师对一个华人说过：“如果你想建设一支可靠的团队，优先任务就是构建文化氛围。什么样的文化？创新文化！在团队成立的一开始，就种下创新的种子。 让创新成为下属的追求，成为公司的追求之一。 假如你等一切尘埃落定再去琢磨创新的问题，一切就都晚了，那时你和团队的成员就都成了既得利益者，也就共同构成了创新的阻力。 对此他深表认同。确实，他觉得一家公司要实现管理上的创新，最好的办法就是依靠文化的渗透，潜移默化地在团队中植入创新的意识，建立健康向上、同心同德、生生不息的创新文化。 后来，他的公司在旧金山成立了。一年后，他就在纽约及华盛顿等地开设了多家分公司。到现在为止，公司运营得很健康，而且他还在公司内部成立了数个创新的榜样团队，来带动整家公司的创新氛围。 现代的团队竞争已经上升到了知识、经济竞争的层面，这要求我们必须改变传统的以物为本的企业文化，去追求以人为本的团队文化。 要建立真正的“人本文化”，就要求管理者重视下属的才能，尊重他们的情感，并且提供给自由与充足的发挥空间。也就是说，我们要发挥手下的主动性和积极性，利用个人的智慧来推动团队的进化。 这在管理学领域有一个专业名词，叫作：人力资源的开发和利用。 ①去培养下属：提高下属的知识和技能素质。 ②去激励下属：使用恰当的物质手段和精神手段相结合的方式，激发下属的积极性和创造力，推动团队的创新。 ③去使用下属：给下属提供发展的机会和创新的舞台，让个人的才华能够得到充分施展，为团队做出贡献。 （2）建立创新价值观，形成创新认同感 让公司建立一种创新的价值观，是形成创新思维、实现创新管理的根本之道。为此，我们要想办法在企业的培训中建立强烈而持久的价值观，让员工形成强烈的创新认同感。 为了实现这个目标，老板必须构建企业管理创新的软环境，形成良好的创新氛围，给优秀的员工提供机会，以此感染他们，形成足够的认同。 这些年来，在我所接触的客户与朋友中，有实力的人、聪明的人当然是非常多的。他们每个人都对未来心怀着无比美妙的梦想，每个人都梦想着自己可以成为行业领导者、领跑者、领军者与创新者。 结果呢？淘汰率恐怕不低于90%。为什么这么多强者输在了第一轮竞争之中？因为他们因循守旧，看不到未来，也没有勇气改变自己。 只有那些真正迈出创新步伐的人，才能实现这个伟大的目标，让自己的企业和团队站在第一梯队的优胜者之中。 否则，创新也只能是在嘴上说说、在纸上写写而已。关键是付出行动，拿出切实可行的创新方略，让团队的内涵发生改变，才能实现真正的创新。 （3）进行科学与明确的分工 分工也需要创新。我们设计团队的上层建筑的首要工作就是做到科学分工。 只有每一个团队成员都明确了自己的岗位职责，在具体的工作中，才不会产生推诿、扯皮等不良的现象，也才能顺利地把上司安排的工作按时、高质量地完成。 假如领导者在分工中出现了错误，把某项工作安排给了不合适的人，就等同于有人“滥竽充数”。 这给公司带来的不仅是业务的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，造成团队内部秩序的混乱，最终导致团队的工作效率出现整体的下降。 ①在公司内部制定详细、明确的职位职责说明书： 以书面形式说明每一个职位的工作内容与应该承担的责任，让团队各层级的人员详细了解自己的具体工作任务和范围，清楚这个职位、工作对于员工自身的能力要求，以指导团队的工作。 ②上岗培训与定期、不定期的沟通相结合，提升团队内的分工效率： 在员工上岗时，首先教会员工解读与自己有关的职位职责说明书，还要进行必要的上岗培训，同时定期或不定期地进行沟通，来提高员工的工作分工意识，体会到工作对员工的要求。 员工可以更加努力，并在努力的过程中认识到自身的价值，互相达到良性合作与密切配合的效果。 |
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