|
如果你是名员工，未来想要成为一名领导，或者你现在已经是一个部门领导，你想成为一个卓越的领导。你必须突破两个非常重要的瓶颈。如果你不能突破，你会发现你在职场中走得很艰难： 第一个瓶颈：专业能力的瓶颈。
很多不职业化的管理者认为一个人的专业只是如何做事情，这是远远不够的。一个员工可以停留在说，我如何把我手头的工作做好，所需要的一系列的技能，他认为这是专业能力。
但是作为领导者你所具备的能力要超越员工这个层面。那么你要建立哪些非常重要的专业能力呢？ 第一个是叫做制度的建设能力，比如说你的部门、团队的管理的一些制度，包括工作的流程标准这些制度规则，作为一个领导者，必须学会如何建立，如果完善。
制度的建设是一个领导非常重要的职责，本身它是一门科学。千万不要依赖于说目前我们的制度够用了，目前我们的规则已经完美，这是错误的。
作为一个管理者，你永远想到我们如何把规则，把制度流程做的更好、更完善，这是领导必须具备这种专业的能力。 第二个专业能力就是：文化建设的能力。
文化建设并非是人力资源部的事情，而是每一个管理者、每一个团队的负责人都必须具备的一种能力，这是责任之一。
文化建设它本身是一门非常重要的艺术，也是科学。你平常要加强这方面学习。今后我也会通过系统的课程来跟你分享如何做企业文化的建设。 第三个能力：就是人才培养的能力。
你一个人做事情做的好，做的多么优秀这并不重要。作为管理者你如何去培养更多优秀的人才，才是更加重要的专业能力。
所以作为一个管理者，平常要学习这3个方面的能力。一定在这3个方面进行突破，如果你突破不了，你就会发现你在职场中的高度也会受到限制。作为一个职业化的管理者，你没有相应的这些支撑你领导力的专业方面的权威。
你是难以带领团队不断的进步成长的，一个领导的学习力会影响整个团队的瓶颈。所以你的专业能力的不断提升，你才能够提升团队的能力，这是第一个方面的瓶颈。 第二个方面的瓶颈：就是作为一个领导者，你的胸怀格局的瓶颈。一个领导的胸怀格局，实际上就体现在：一是眼界；第二情商。
美国加州大学有一个非常有名的校长，叫斯蒂文，他在一本书里边写乐一个非常重要的结论，这本书叫《领导力思维》，其中一个非常重要的一个法则，这个法则叫做哈利法则。 什么叫叫做哈利法则？简单的讲，就是在一个组织里边，绝大多数的领导者都希望使用比自己弱的人才。当你问所有的干部、领导者的时候，你是否愿意使用比你更加优秀的人才？我相信大多人都会回答我愿意，但实际的情况却相反。
为什么呢？因为这个组织里面会存在这样的一个现象，就是99%的综合能力的领导者，他通常充其量会使用最高的员工，就是跟他一样达到百分之九九的员工。
那么两个99%相乘，那么结果是98%。如果继续相乘99%，连续到了第四个春层级，你会发现，第四个层级的员工就到了92%。
如果从一个部门的管理者或者一个公司的总裁，如果你的能力是90%，那么接下来你再连续乘以4个90%，你会发现到了第四个层级的时候，员工的能力只到了43%，这是非常可怕的事情，这叫做组织的平庸化，也可以叫做彼得原理。
在很多公司里面都存在这样的现象，比如说有些国企就存在这样的现象。领导不敢于用比自己更加优秀的人才，甚至还有一些格局胸怀不够的领导，去鞭打、排挤比他更优秀的人才，形成组织的平庸化。
为什么在企业里边经常会存在这样的哈利法则，限制一家公司的成长。一家公司成长的最大瓶颈就是你公司核心骨干、核心团队的领导力跟不上公司的发展，形成人才的瓶颈。
这个人才的瓶颈很大的程度就是你人才的学习力不够，以及你的胸怀格局不够。那么在组织里面为什么会存在这种现象。
第一：很多管理者习惯用自己喜欢的人，这是极其错误的。
比如说喜欢用某一个区域的人，喜欢用某个专业的人，喜欢用某种偏好的人，那都是叫近亲繁殖。近亲繁殖的结果就是组织能力的弱化以及退变。
这是一个非常重要的原因，另外一个原因就是本身的胸怀格局不够。本身的胸怀格局就是担心员工的成长超过了自己。而这就是一个人情商方面难以突破，胸怀格局难以突破。
在公司组织里边，如果说有这样的哈利法则在束缚你公司发展的话，请你特别重视，作为公司的老板总裁，作为公司的高管，你一定注意自己是否已经进入了这种哈利法则的瓶颈中去。
如果你今天在领导岗位上，你自己已经无形的在备受哈利法则的捆束的话，请你记得一定在组织层面上要做相应的对策。
接下来分享5个方面的对策： 第一：作为公司老板，特别是成长性公司老板、总裁，在选拔人才的时候，你一定得亲自参与，特别是招牌公司的核心人才。特别是公司要发展成合伙人管理模式，走精英之路。把核心的骨干发展成奋斗者，把奋斗者发展成三级、二级、一级合伙人。
你想走这样的模式，作为公司老板、总裁，一定要参与优秀员工选拔，甚至在优秀骨干级的岗位员工的选拔上面，要成立相应的人才小组、选拔小组。
而不要依赖于人力资源部一个部门，这是极其错误了。在美国的惠普公司有个著名的法则叫钻石法则。所谓的钻石法则，意思就是你平常去买一件很便宜的东西，那么你很可能会请朋友代劳，比如说买件衣服，或者买个菜。
买个普通的商品请别人代劳是可以的，但是你去市面上招聘一些优秀的人才，这好比买一个钻石，买钻石你是不可能让其他人代劳的。
作为公司老板、总裁，核心骨干特别是合伙人团队的建设是一把手工程，必须要亲自抓。 第二方面就是：必须建立起公司的核心人才库盘点机制。
凡是列入公司的核心人才以及奋斗者这个级别的人才，必须建立起良好的人才库的档案记录，包括员工的成长以及人才的培养的记录，都必须要把它建立完善。所为老板总裁，你要经常翻看你公司人才目前的状况。
作为公司的人力资源部，也要相应对公司老板总裁做这方面的数据支持。 第三个方面的策略：作为公司老板、总裁，他要定期对核心骨干团队做访谈，特别是公司里面已经发展成公司奋斗者这个级别的核心骨干。通过这些访谈有一个非常的好处，就是你及时了解员工的动态以及了解各个部门在人才任用以及运营包括文化建设一系列的问题。
所以老板要经常跟你公司的核心人才在一起，千万不要脱离你的人才。 第四个策略就是：公司核心骨干级的人才如果离开公司，那么作为公司老板总裁，你要做抽查式的回访以及离职访谈。
你会发现很多人才在离开的时候，一个莫名其妙的理由就离开了。他不会把真实的想法写在离职申请单上面。那么作为公司老板总裁，你对于特别盘点过的这些核心骨干、奋斗者离开公司，你要高度的重视，亲自要给这些员工做一次深度的交流。
他会告诉你公司存在什么问题，他会在离开的时候，坦诚布公的告诉你一些好的建议，这都是一笔宝贵的财富。
但是很多成长型公司的老板总裁，从来不重视这件事情。很多优秀的员工离开了，他也不知道。离开的原因他也不清楚。他很难把员工离开的真实的原因告诉人力资源部。 第五个策略就是：一定要给核心的人才提供合伙人的发展通道，既然到了公司的核心骨干的级别，已经发展成公司的预备合伙人以及奋斗者，你必须要把员工晋升的一系列的发展的通道明确下来，让员工看到希望看到未来，让员工看到盼头无比重要。
员工他的动力来自哪里？就来自于他自己对于梦想的追求。
还好我一张就是我今天跟他的分享非常重要的管理思想接着就是。
结论就是：作为一个老板总裁，你要高度重视公司核心骨干的这些领导者，以及未来成为领导者，是否犯了两个非常重要的瓶颈。第一个：专业能力方面的瓶颈；第二：胸怀格局，情商方面的瓶颈。
千万不要让组织进入了哈利法则，进入集体平庸化，那么会让你的公司停滞不前。一家公司最大的瓶颈就是来自核心骨干的能力成长跟不上组织发展速度。 |
|
|
