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一家公司的核心竞争力并非是一家公司的人才，而是支撑人才动力系统的人力资源管理的机制。很多公司老板认为一家公司的核心竞争力是所谓的技术、所谓的研发，所谓的营销，以及所谓的品牌。 而这些所有的竞争要素，固然非常的重要，但这并非是核心的。中国有一位非常著名的企业家他叫柳传志，是联想的董事长，那么他曾经就说过一句非常重要的话，一家公司最核心的竞争能力，是以人为本的文化机制和人力资源的经营机制。 所谓的技术、研发、营销、市场都是需要人来做，最终回归到人上面的机制，才是激发人动力的支撑要素。一家公司最重要的核心竞争力并非是所谓的人才，而是背后支撑人才动力的人才机制。 比如说像华为，华为有很多优秀的人才，这些人才在华为招进公司之前，他在其他公司就业，那么请问这样的人才是不是人才？到了华为之后，为什么这些人才他能玩命干？为什么到了华为之后，他就变的狼性？变得积极进取？ 而这本质的背后并非是人有多大的改变，改变的是一个机制的系统。同样一个人在进入华为之前，一套机制，进入华为之后，又是另外一套机制。这个机制就是以人为本，特别是以奋斗者为本合伙人的管理机制。 比如说像出租车司机，出租车司机和在企业单位里面工作的普通司机，他们工作的动力是完全不一样的，按点上下班，按月发工资的司机，们的工作动力远远比不上那些在出租车公司工作的司机。 同样是工作开车子，不同的机制之下，人的动力决然不一样。作为一家公司的老板总裁，你要去激发员工的动力，激发员工的热情，永远要回归到你如何构建你公司的系统的人才的机制。 以此来支撑你公司长远的竞争优势，千万不要把所谓的技术、研发、销售、品牌当做核心竞争力，当然这些是非常重要的竞争要素。如何把支撑你营销、创新、研发以及支撑你公司品牌运作的人的动力激发出来，这个激发的动力机制才是最核心的源泉。 作为一家公司你如何够建起公司系统的人才的机制呢？我跟大家分享6个方面： 第一个方面：一家公司如何选择人才大于培养人才。 如果有人选错了，你会发现你后来用人的成本会很高，选不合适的人，选择跟公司文化不匹配的人，以及能力和持续发展的潜力不足的人，与你的岗位需求不一致的人。那么接下来在后续的发展会付出巨大的代价。 中国有一位非常著名的企业家，柳传志他说如何选人？最基层的员工，要选择那些有梦想的、责任心的人才，一个有梦想的人就是有事业心的人。如果一个人连事业心都没有，那么他对工作的责任心肯定是不够的。 一个人的事业心不足，责任心就不够，就不可能在岗位上创造极大的价值。在选择基层员工的时候，去选择那些负责任、有梦想的人。在面试的时候，做人力资源测试的时候，测试他是否有自我激励和自我驱动。 对于中层的干部，中层的干部又需要什么特质？需要他有强烈的事业心以及进取心，如果没有事业心、没有进取心，那么这样的人是很难带动下面的员工的。 对于高层，需要有强烈的社会责任以及使命感、格局，如果没有这个层面的要求，来你公司担任的高管格局不够、使命感不够。他可能是为了钱而活，他可能会不择手段，他们跟公司价值观层面的匹配就显得非常的重要。 公司在选人的时候，特别注重就是人的能力之外的软实力的要求。在很多成长型公司，在选人的时候，就犯这样的错误，只注重能力的要求以及工作经验的要求，但是缺乏对一个人的软实力的要求。 在合伙人管理模式里边，我们非常强调把员工发展成合伙人，从起点招聘未来合伙人的时候，就非常的注重把人选好。把人选好就必须让你公司的核心高管团队都有选人的能力。 要给他们做系统的培训，如何选人？如何带人？如何面试？一系列人力资源专业技巧的知识培训。 美国的惠普公司，美国惠普公司他们有一个非常重要的法则叫钻石法则，他们说选人就像选钻石一样，如果是说你去买菜、买一个苹果或者是一个很普通的物品，你很有可能让你的朋友、家人代替你购买。 但是你去选一个人才，这就像选一个珍珠、钻石。你一定不会交给你的朋友，交给其他人代劳这个事情。惠普至上而下都要训练如何选择人才？选人大于培养！选错了人你最后培养不出优秀的苗子。 选错了人，将来在用的时候，要付出巨大的代价。结论就是一家公司，你必须构建起强大的人才竞争优势，在选人的时候严格把关，自上而下都要去学会如何选人。 第二个方面的机制就是用人机制，你如何用人，这是一门艺术。在人力资源机制上面，让员工在岗位上有五星十档的机制。 在人力资源体系里边，你想把员工发展成合伙人，你必须有员工晋升成为合伙人的通道。而不是说在公司里边，让员工一到了副总、总监这个位置，就成为合伙人，这是错误的。 让员工在初级入门的时候，让他知道我如何可以成为一名合伙人？在用人机制上建立起相应的阶梯，五星十档制，优秀的员工可以发展成奋斗者，从奋斗者中选出合伙人、预备合伙人、三级合伙人、二级合伙人。 这就是一个员工在你公司存在梦想的机制，有了这样的机制之后，你对员工的动力就有了支撑的载体。 第三个方面的机制叫做：育人机制。育人机制是一个很庞大的话题，，我只讲其中一个非常重要的核心，育人机制你在公司里面要实行3个非常重要的计划： 基层是雏鹰计划。雏鹰计划就是那些刚刚出入职场的员工，这些员工你要有雏鹰计划，雏鹰计划的重心是培养他们的职业化，培养他们如何做事情，如果做人。 这些要素把它武装到大脑中去，把他们培养成合格的、职业化的员工，然后让他们在一星级到五星级路上不断的成长、进步。把他们发展成奋斗者、合伙人！ 中层干部发展飞鹰计划，提升他们的管理的能力。管理的能力非常重要的就是如何做运营的能力，合伙人管理模式非常强调如何做运营管理。一家公司的战略只占3分的话，那么接下来运营管理占七分。 一家公司的文化只占2分，而文化背后的一系列运营活动就占到有8分。运营管理是一家公司中层干部必须掌握的能力。 对于高层来讲，要有雄鹰计划，雄鹰计划培养高层的领导力？一家公司最大的瓶颈是公司高管的成长速度跟不上公司发展的速度。一家公司想未来持续的发展，必须让核心的高管不断的进步成长。 一定要建立雄鹰计划来提升他们的领导力、战略运营能力以及文化牵引能力。大凡优秀的公司都会注重领导力的提升。一家公司的领导力会支撑公司的核心竞争力，这就是运营的机制。 运营的机制还有一个非常重要的策略就是：导师制。导师制让公司核心的奋斗者、成熟型的员工作为新员工的导师，带着员工一起进步一起成长。 华为就是这样的机制，构建起公司的人才梯队。 第四个层面的机制就是：留人机制。很多公司说招人很难，招人从本质上来讲是不难的，缺的不是人才，缺的是你公司是否能够吸引人才的机制？ 如果你想留人，你必须把留人的机制搭建起来。如何留人？第一是用待遇留人；第二用事业的发展留人。如何用事业的发展留人？比如说用合伙人的机制，把员工发展合伙人，就会极大的促进员工的工作动力。 最后一个非常重要的留人机制就是文化留人，一家公司的文化永远大于机制，文化生生不息，文化能够牵引人心，文化能够留住人才。 一家公司留人才留不住，可能是缺乏合伙人机制，缺乏待遇竞争力以及文化牵引需求。 第五个方面的机制就是：励人机制。所谓励人机制，就是激励人的机制。激励人的机制最好在公司里面建立起奋斗者为本的机制。 把优秀员工发展成奋斗者，把奋斗者发展成事业合伙人，层层递进，构建起一家公司人的激励生态，为什么华为的动力很强？是因为背后构建起以奋斗者为本的激励机制。 第六个方面的机制就是淘汰机制，一家公司如果说没有淘汰，接下来你会发现公司优秀员工会最先主动淘汰你的公司，他会离开公司。一公司如果没有建立起制度保护强者的机制，那么接下来机制就会淘汰强者。 平庸的员工就会淘汰出你公司优秀的员工，大凡优秀的公司都有淘汰机制。如果没有淘汰机制，恶果只有两个方面，第一个方面就是人才极其平庸化；第二个方面就是老板被平庸的员工绑架。 没有可用的人才，没有淘汰机制，一家公司的人力资源体系一定是不健康的，那么如何淘汰？建立起五星十档制以及品牌分的管理制度，员工每半年下来，没有达到相应的标准，可以降一星或者一档，这也叫淘汰！ 三级合伙人有进入、推出，也要有相应的淘汰。只有建立起这样的一个机制，才能够构建起一家公司内在的免疫系统。淘汰机制就是一家公司的免疫系统。 以上这6个机制，系统的构建起一家公司强大的组织执行力以及核心竞争力。 如果你过去认为一家公司最核心的是技术、营销、品牌，那么从今天你要转变观念，支撑你品牌、营销、创新、研发一系列要素的，是构建起系统的人力资源体系以及合伙人为核心的奋斗者为本的管理机制，以此来构建起公司强大的竞争优势。
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