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【华为如何解决员工的动力问题？】 任正非：这套激励制度，让华为16万名员工自愿、无偿、不眠不休加班到深夜！ 一家公司最为核心的管理制度，是激励制度。激励机制就是一家公司的发动机，如果发动机的动力不足，就会直接影响公司的发展。 上个世纪90年代，华为就用了全员合伙人的分红模式，这种激励机制成为华为不断发展壮大的动力，也就是华为的发动机。 任正非用全员合伙人管理模式激励16万员工，把他98.6%的分红权，分给86%的员工，自己只持有1.4%左右的分红股份。 任正非说：“企业管理不是以人为本，而是以奋斗者为本。” 这跟很多公司的用人理念是不一样的。 企业如果离开了“人”这个字，企业也就停“止”了。所以，人才是企业经营中非常重要的要素。 “人”在华为的定义里，是奋斗者。所以华为打造了一套以奋斗者为本的激励系统。 第一，是以利益为前提，把员工的利益分配好。 一家公司的发动机，就是公司的分配机制。这个机制如果出了问题，公司的马达的动力就不足，就会影响公司的发展。 第二，是以制度为保障，制度要保护强者的利益。 保护强者的制度，就是要区别出谁在奋斗，谁在奋斗，这个制度就是一套工分考核系统。没有价值衡量考核系统，就不能保护强者，也不能识别出谁是强者。 第三，是以文化为纽带，文化要以奋斗者为本。 如果离开了以奋斗者为本的文化，就算有前面两点，华为也很难成功。所以，华为把自己的核心竞争力，定义成一套以奋斗者为本的人力资源管理系统。 这种机制一共分为三个核心。 一、利益机制 如果没有把利益机制建设好，就相当于公司的火车头，以及各个车厢没有动力，这个时候就很难提高速度。 华为的利益机制就是员工的回报，华为将员工的收入分为工资、奖金、分红三大模块。员工最大的收入来源不是工资，而是奖金和分红。 员工的大多数收益来源，是跟着公司的效益走的。因此，员工就非常关注公司的长远发展。 二、工分 工分是衡量员工贡献的分数，如果没有工分，员工分红配股很容易就形成大锅饭，容易养老人、养庸人。 企业文化建设必须跟激励机制、考核机制、淘汰机制配合起来，这样公司建立企业文化就有了制度保障。 所以华为在设置工分的时候，就充分考虑了员工的业绩贡献、文化贡献以及可持续发展潜力。 ]三、文化建设 华为把员工分成三种类型，一种叫普通劳动者，一种叫奋斗者，一种叫卓有成效的奋斗者。 其中，奋斗者要敢于自我批评，和批评别人，让整个组织的文化变得非常简单。用华为的话讲就是，简单做人，用心做事。 在这种文化里，所有人都没有猜忌和勾心斗角。因为自我批评和批评，是非常好的文化杀毒剂。 作为成长型企业的老板，如果你也想学习华为的管理制度，可以先从以下几个方面做起。 1、建立五星级晋升加薪，以及破格提拔的机制。 2、在提名奋斗者时，要跟星级挂钩。 3、合伙人要分成三级合伙人，合伙人的提名也要跟星级挂钩。 4、合伙人利益要跟文化贡献挂钩。 5、员工的晋升加薪也要跟文化贡献挂钩。 6、建立合伙人淘汰机制，能上能下。 作为企业家，一定要重视公司的激励机制，要与时俱进，升级优化。学习永远是免费的投资，是回报率最高的投资！  |
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