|
第31期无忧大讲堂有幸邀请了到了张国维（Gary）老师，Gary在人力资源及企业管理领域有20多年工作经历，曾经在美国通用汽车（GM）、德国汉高（Henkel）、美国惠普（HP）中国香港区、英国葛兰素史克（GSK）中国香港区等多家外企担任人力资源总监、副总裁，本期他给大家带来的课程主题是：职业发展需要跨越的五个障碍。 ▼ 有人说私募股权投资人（PE）和HR好像没有多大关系，实际上，这两者间的关系越来越密切了。 我最近在企业的一些股权项目设计时，和这些股权投资者有一些接触和沟通。我觉得他们现在变成比职业HR更职业的猎头公司。
他们在投资的时候会决定要不要投这样的人，同时投了以后，也会跟进，帮助这些企业去找更合格的候选人去接替现有被投资或被收购的公司。所以在看人方面，他们变得更加专业了。
所以，人力资源在把好公司的“大门口”这方面，也变得越来越重要。 在外部招聘的时候，人力资源决定谁不能加入公司，而业务部门在通过人力资源推荐的候选人的基础之上，他们来决定谁更合适加入公司担任岗位。对现有企业人才如何去提拔选拔真正的优秀人才去培养或承担更重的岗位，“楼梯口”也非常重要。而一些看似优秀的人才往往由于存在致命的弱点而屡屡失去良机。 “致命弱点”指的是某一个特定的能力上显示出破坏性的行为。 每一个企业的能力其实都有五个行为标准，从级别1到级别5。很显然行为级别1是具有破坏性的，所以叫它 破坏性行为；级别2无功无过；级别3有一些贡献；级别4有很大贡献，但是人才离开就消失；级别5即便人才离开了正面影响依旧存在。
无论是PE还是HR，他们眼中的致命弱点有如下五项：缺乏战略眼光、不能成功建立团队、不能适应变化、过分依赖某一位靠山、不善于学习。 首先关于战略这一项，有三种典型特征：
这是钱钟书的一种幽默，把他套用进我们的HR中，我把HR分为老HR和新办法的HR。 老HR：有一种人在HR中是很资深的，他在工作中积累了大量“树”方面的东西，比如他在面试中有无数的问题，知道见什么样的人问什么样的问题，但他缺乏对模型原理的掌握。 资深HR的新方法：这是一种“树根”的模型。我们看到问题的同时要知道问题后面的问题是什么。 所谓“刨根问底”也就是弄明白：树根上端发生什么样的问题或事件，往下问题发生的规律和模式是什么，再往下造成问题的原因是什么，再往下为什么这个公司的员工是这样思考问题的。 一个真正资深的HR在面试或者考核人才时，他会循序渐进，通过挖到最底层的人的价值观层面来判断这个人是暂时性的问题还是根本上的问题。 某位投资人说过“我们需要可以上场的教练”，这听起来可能反常识，但在实际中，投资人既需要一个能力很强的主将、教练，同时也希望他的团队一样强劲。在沃顿商学院教授亚当·格兰特的《成功者的第四个特征》中，他分析了所有行为准则里最核心的两类，一类叫付出者，一类叫获取者。 有些人不能很好的建立团队，他的价值观是不相信团队的价值，这些人经常满口的“我、我、我”，没有我们；吃独食，不会与大家分享荣誉；不愿意接受“菜鸟”加入团队；以业务繁忙为由不参加团队活动；不愿意介绍成功经验......这些都是树模型干和叶的部分，是表面层次。 深层次的是套用树根模型。我们能看到成功者一共有4个特征：动机、能力、机遇和交往方式。交往方式往往决定了这些人能走多远，是否真正是人才。格兰特把这个分成两类：一种是获取者的价值观，一种是付出者的价值观。 面试或判断一个人的时候要更习惯于刨根问底，要去探求他真正的价值观是什么。格兰特在全球统计中发现获取者的价值观充斥着财富、权利、胜利，而付出者在帮助他人、责任感、社会公正和同情上会更加突出。
吴军的《智能时代》里说：“每当社会发生一个巨大的变化时，只有2%-5%的人能顺利适应这些变化。” 往往很多成功者难以适应变化。很多人（空降兵）到了一个新环境，他们很难去理解和适应新的上司和企业的战略和计划。他总是用自己的观点去判断，表面上非常职业化，尊重他人的意见，但事实上拒绝接受信息，因为他觉得自己什么都知道。 这里有两个典型。有一种“No-No-No”先生就是你说什么他都忍着性子听，但是最后都说no。一些公司的元老会有这种情况；还有一种“Yes，BUT”先生，就是之前你说的东西都是好好好，但是一到“但是”基本都是否定。 这些林林总总的现象就是一些聪明人怎样不适应变化，拒绝变化。下面我们说一下树根底下的问题。 很多网上的演讲和文章，在开头部分会出现“VUCA”这个词。V是动荡的，U是不可测的，C是复杂的，A是不确定的。大家都在说这个词，就像阿Q在喊“革命了，革命了”， VUCA到底是什么，其实并不清楚。
右边是Danlel H Pink，他曾是美国副总统的撰稿人，后来成为了一名独立的自由工作者。他认为工业到信息时代变成了一个概念时代（互联网时代）后，左脑和右脑的分工发生了重要变化。因此曾经非常聪明尤其是上了MBA的人，一般都是升级自己的左脑，但现在遇到了右脑就发生了一些不适应的情况。
如果这是一个年轻人，在第一第二次跳槽时，跟着老板一起离开公司，我觉得这是一个很积极的行为，因为一个成功的老板跳槽后，对于原来的部下带谁不带谁，他是有自己的考量的，所以老板能够带某个人走，说明这个人是有一定学习能力的、有一定价值的。 从另一个角度看，如果这个人连续几次跳槽都是跟着某一个老板，也就是等于在树荫的庇护下离开公司，我觉得这是个负面的信息或者行为。一般在这种情况下，这个候选人面对困难不够独立，当一个决定去实施时，其实需要花费很多时间去和不同的人沟通，他们会借用自己作为老板的威信和能力去传达，并不是用自己说服的方式去解决。 对一个职业经理人进入另一家公司之后，要不要带团队一起进去？而企业对带团队进入又有不同的反应和规定。据我所知的是，带团队走的这种情况发生的概率越来越大，接受领导带团队加入的情况也从原来纯销售的部门变成了战略上的部门。在很多创新型企业是很欢迎一些人带着团队或是个别下属加入公司的，至于文化的包容性，会不会对公司产生冲击，每家公司的情况都不一样。 在现在这种环境下，如果一家企业需要被冲击的话就应该被冲击，如果一家企业被几个人就冲击垮了，那也证明企业本身的文化也是存在问题的。 刚和大家介绍了树根的模型，大家可以思考下树干和树叶的部分，也就是叼着奶嘴工作的原因。
还有两个特征为：不善于学习者、善于学习者。 不善于学习者是不希望、不承认世界是变化的，不愿意冒险，也最不想别人问他问题。比如说一些老师在做演讲时，经常会说“你明白我的意思吧”、“你懂我的意思吧”，言外之意就是说如果还不懂那就是你的问题。 善于学习的人愿意听取他人不一样的意见，当别人有问题时会看做是对自己的补充，有时还会思考为什么别人会提出这个建议，因此他会问别人“我说明白了吗”，他们会在工作、学习中运用新的方法，去涉及新的领域，他真的担心自己有没有说清楚。 最近我在面试时候选人、在考核候选人是不是善于学习时，我经常会问“最近你看了哪些书”，通过这个问题我想明白：对于事物他有没有自己的判断，是多年之前的思维在判断还是用最新的思维在判断。我还遇到一个候选人回答我“最近不觉得有什么书好看的，只是最近在把自己20多年的经历写成回忆录“，通过这个回答我大致判断出是活在过去时代里的一个人。 举这个例子想告诉各位HR，这也是我们在面试时候选人时的一种方式，看他对新知识是渴望还是藐视的态度。
我知道自己的、别人知道我的称之为“舞台”，别人知道我的长短处、我自己不知道的称之为“盲点'，我知道但别人不知道的称之为“隐藏”，我不知道的同时别人也不知道的称之为“未知”。 有时候想要更高的职位、承担更大的职责，那么在认知世界里的“舞台”也应该不断扩大。扩大舞台的方式只有两种： 第一种是虚心请教他人，通过他人的反馈去了解自己还有哪些长处没有展现出来，或者有哪些缺点需要改进，这就是别人知道的、你却不知道的“盲点”，你需要把竖线往右移来扩大自己的舞台。 还有一种方式是自己去发现自己未知的部分是什么 ，图中我罗列了一些词汇是关于计算机智能的，计算机智能会发展成将来非常重要的一项知识。根据计算机智能方面有：飞鸟派、分词系统、信息熵的计算、布尔代数、图论及网络爬虫、信息指纹技术等。大家可以看看自己对6个词听过几个、了解几个。 我们存在很多未知的东西，关于我去学什么、不去学什么，可以根据世界发展的趋势去选择一个与之相关的知识。很多时候我们都会说业务部门不会写职位描述，他们对所需人才也写不清楚，其实并不是他们写不清楚，而是他们写的东西HR无法理解。 若一个部门需要招聘数学领域的专家，要求是要懂布尔代数等，作为HR你知道用什么问题去面试这些候选人吗？一种方式是我们自己去学，还有一种就是责备业务经理写的东西不够通俗易懂。 上述说了5个障碍，套用西方人的说法：好消息——所有障碍都可以克服，若你不想去克服而是选择掩盖，一眼就容易识破，因此坏消息——所有致命弱点都无法掩盖。下面，和大家分享下几个办法去克服弱点、跨越障碍。
1. 首先要清楚企业的核心能力是什么、不同的行为标准是什么，当你遇到问题时，别人提醒的话你至少能够听懂。 2. 其次是前面讲大树模型时大家都树根是什么，也就是理解了背后的含义。我曾经经常和手下的员工说“你这样的行为......”，然后停顿两分钟，再说“你认为你的行为可以打几分”，大家应该也了解了我们的行为是从破坏到遗产这五个级，这也是另一只能够方式让自己了解自己的言行是否得当，打几分的前提是你对企业的行为标准有一定认识。 3. 再者是体验经历，最好是把企业的行为标准写下来随身携带，有意识地在和下属开会前、和老板汇报前，用什么方法去谈会显得这个行为有进步的。 4. 不论是沟通还是学习，都有技术上的技能。 5. 可以参加专业的培训，如果养成习惯，就会变成下意识地应用，这样自己的水平也得到了提高。
如果在外部招人时，要更多地发现他们有没有表现出更多的破坏性行为，如果有最好还是不要把他招进公司。在内部人才培养时，从第三级到第四级是很难跨越的坎，企业这时候就应该组织一些专门的培训指导，让其认识到级别三到底是什么。如果他的胜任力逐步体现为三到四到五，这就是所说的人才能力的培养。
我们经常会说最悲催的事儿：到离开公司或是老板要退休了，都不知道自己在老板心中是啥样。造成这种情况有两方面因素： 一个是这个企业根本就没有那面镜子，镜子指的是企业完整的领导或是胜任力模型，模型应该包括企业要求员工应具备怎样的能力、每一项能力1-5级的行为分别是什么。因为没有这面镜子，所以自己心里的判断就是如“小猫认为自己是只老虎”，而在老板心中你其实就是只小猫。这就说到了日常我们说的一句话：老板说你行你就行，不行也行；老板说你不行就不行，行也不行。归结于，公司没有一个很好的标准。 另一个是很多企业从顾问公司买了这个标准，但企业的文化或领导不愿意真诚地告诉员工，总是用“好话”去说，一到员工提升或晋职时，他就会提出哪里不好。一个真诚的领导应该是坦诚地面对下属，什么是优势什么是劣势，哪一项行为是破坏性的，哪一项行为是三级但可以帮助你成为级别四。一个企业真正好的培训体系，是应该让所有人都知道在未来的一年里哪几项行为从三变到四，到年底回顾究竟有没有改进。 这一面镜子是我们整体帮助人才跨过这道坎的最关键步骤之一。 一个真正掌握技能的HR，应该去掌握一些模式、原理上的东西，而不是仅仅在原地积累经验和经历。 问：作为人力资源的从业人员，在未来的时间如何提升或是说做好哪些准备？ 答：两个层面来回答。 一是如何认准一套优质的系统，用一套方式从头到尾理下去。人力资源的转型是一个大趋势，最后会变成两类人。一类是无论是现在还是将来，一定会被外包，没有外包也只是临时的，如果想要跟着外包走就要熟悉如何服务于客户；另一类是业务伙伴或者人力资源专家，这就要求你快递提升自己关于人力资源方面的专业能力，尽快学习业务方面的新知识。 关于人力资源的总监或者是副总裁，我看到的现象存在两个极端。一种是将企业业务方面的战略说得很有理，但没有办法将业务战略转化成人力资源战略；一种是听不懂战略，也就根本谈不上战略的东西。 有调理地学习人力资源的知识，不论是哪一块，招聘都是避免不了的。我建议大家在繁忙的工作中，抽时间参加专业方面的培训。 想要收听无忧大讲堂所有课程录音或获取课件，长按下方二维码，关注我们即可轻松获得。 |
|
|
来自： Cool_Learner > 《员工关系》
