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01 大厂的OD 1 阿里：文化、战略、组织能力 阿里OD具体做什么，我们先看一个工作说明书： 1）理解业务战略，把握业务节奏，通过组织诊断、团队学习、绩效创新等，催化组织能量、推动战略落地。 2）能应用现行管理实践的专业理论、方法、工具，为内部客户提供专业解决方案，实现组织能力全面提升。 3）根据组织发展需求设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施。 4）设计和开发多元的学习形式（包括但不限于课程研发、沙龙设计、引导技术等），实现人才成长，促进业务和组织目标的达成。 5）整合公司培训资源，搭建专业的讲师团队体系。 2 华为：DSTE框架 华为OD管理工具，叫从战略到执行的DSTE框架。华为战略管理的流程框架DSTE分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。 3 腾讯：管体系、管人、管组织 （1）管体系——让体系更敏捷更有效 ① 组织设计个性化 OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。 但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。 ② 新技术代替旧管理 如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。 （2）管人——让人才脱颖而出 ① 关注TOP5%核心人才 人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。 ② 推动人才快速流动 人才有活水，组织才有活力，OD要有意识推动人才在企业内部的加快流动。 （3）管组织——让组织更柔性更透明 ① 组织围绕核心人才配置 工业时代的组织逻辑是，战略决定组织，组织分解岗位、以岗择人。 新时代的组织逻辑是，愿景吸引牛人、牛人感受战略方向、组织配合牛人。 比如腾讯工作室式的组织模式，比如某个牛人走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最后是部门设置两个head，两个人共同带领团队，就是组织围绕核心人才，量身打造。 ② 组织更柔性、组织边界更模糊 工业时代的组织，强调的是精确性，从企业目标、到业务单元定位、部门职责、岗位职责，纵向符合责权对等，横向要无遗漏无重叠，符合MECE原则。今天有雨技术的进步，信息传递成本几乎为零，比如领导和员工直接拉群沟通，推动了未来的层级越来越模糊化，组织更扁平。 ③ 组织文化更透明、更共享 透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提，是弹性组织有效运作的根基，是未来组织的基石，以Google、Facebook为代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。 如TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事，每个人都可以提问，无论有多尖锐。 4 京东：全家桶（大OD 小OD） 京东的OD三个抓手： （1）文化层面。 塑造有独特DNA的企业文化、领导力文化和团队文化，把有共同价值观的人才吸引到一个平台上。 （2）人才层面。 运用科学的评估方法和体系化的培养手段，为企业不断储备与加速培养支持未来业务发展的人才。 （3）组织层面。 组织要更加透明，建立一套科学、公平、开放的管理机制，促使大家为同一个愿景而努力；组织要更加灵活，创造一种良好的氛围和机制，给予年轻人加速成长的平台与自我发挥的空间。 02 OD工作者们都从哪里来 当下的OD们，都是转型而来，很少有从“OD助理”开始，到“OD总监”的，因为“OD助理”这个职位一般很少配置。 为什么很少配置？OD一上来就要面对复杂的环境和综合性的工作，不像人力资源一开始有简单入转调离的表单工作。 1 从HR来 如绩效岗位或者人力资源规划岗位，逐步转型做与OD相关的人力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转型为OD的大有人在。 2 从HRBP来 在很多情况下，HRBP会接触到COE，在做解决方案的过程中与COE有较多接触之后，其个人如对COE具有兴趣，同时COE对其个人能力也表示认可，优秀的HRBP会调入COE，有的会在OD岗位。 3 从咨询顾问来 很多咨询顾问有大量丰富的组织设计和组织再造的经验，也非常理解组织发展是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力过程。所以在企业内部能够很快的适应OD工作。 03 什么是OD的核心工作 通过大厂OD的拆解，我们会发现OD的核心工作都必须要： 1、了解人才盘点与评估系统，清楚的了解人力资本价值盘点与潜能评估的实施关键； 2、可以精准针对不同企业阶段进行人才现状与需求预测，定制匹配的人力资源战略规划； 3、拥有多种有效的员工素质评估方法，系统构建企业人才库； 4、精通团队发展模式设计，建立人才发展通道，定制匹配企业的员工培养与发展机会； 5、精通搭建精英团队的胜任力模型设计体系，清楚如何系统提升团队的领导力、学习力、决策力、组织力、凝聚力； 6、精通精英团队裂变的方法与步骤，可以帮助企业搭建人才战略地图； 04 OD应具备哪些核心能力 具体来说，OD从业者核心竞争力主要这几个方面： 1 首先是“资源”的经营能力 首先人力资源就是应用人的技能和能力来实现组织效益的一种资源。之前的没有把人当作资源的时候——劳动力是作为一种成本出现的。 现在人力资源管理其本质是一类“资源配置”，利用组织的资源进行最优化的配置和匹配。除了人力资源，还有金融资源、物质资源、关系资源、信息资源等组织资源。都需要OD来调配。 2 其次是“协同”和“协调”的能力 OD提供的结果，不管是技能还是服务，所面对的对象永远都是复杂的。很难有一个单一的模块，那么OD本身就要求能对接企业各业务，需要深入了解业务的真实意图，对各业务如何在组织层面进行协同与配合，怎么在合作过程中达到共识和共利。 只有协同和协调后，才能进行效能上的提升。 3 将专业知识极大化 在OD工作中，会积累大量的专业知识，这些知识，大部分都是大而全的，作为OD要识别出组织最需要的那部分专业知识，并将这一领域的专业知识发展到极致。这才有可能塑造出企业的核心竞争力。 4 项目运作能力 这是一项综合的能力，能把多件事，多个项目干好的能力。为了达成组织有效性，在COE团队里，需要有领导力，需要有沟通能力，需要有激励和管理，必须知道如何进行团队精神建设和团队整体输出。同时，需要动用人脉关系，疏通打理各个环节，保证项目顺畅的进展。 5 懂一定的权术 OD需要培养的就是一整套优化完善的权术。就像客户经理的左右逢源、善于移情；客服经理在面对投诉时候的察言观色，把握对方心理，时刻进行疏解和释放一样。 权术是在变革之前做好准备，没有权术的OD只能在自身专业路上越走越远，忽略了企业面临实际的人和事，具备一定的权术之后，OD就能够高效的直指目标，完成任务，自由驰骋。 05 HR如何拥有OD能力？ OD是关于变革的，是基于行为科学的，是有计划的、过程性的，以行动研究的方式开展，更加关注人、文化、系统和架构，目的是提升组织的有效性。 OD从业者要做好OD，首先应该深刻理解组织，其次是掌握组织发展的相关技术，最后是如何调动自身，以行动研究的方式投入到OD实践中去。 引领内部企业变革的团队就是OD团队，所以企业对OD的需求度急剧上涨，尤其是具备一定规模的企业，对高级别OD专家的需求更是迫切，因为具有一定规模的企业变革一次，不亚于重建一个公司。 由此可见，学OD，当下仍旧是最好的时期！ 为了帮助大家掌握OD必备的方法与工具，我们邀请了国内知名的组织发展博士：唐荣明，为大家主讲：12节课·教你打造OD基本功》 4大特征：组织维度、系统科学、战略高度、业绩导向。 5个维度：文化变革、战略升级、创新设计、激发潜能、全员成长 穿透OD实战方法与技能，帮助HR和企业经营者理解业务战略，把握节奏，推动组织高效运转！  01 《12节打招OD基本功》课程简介 如果你是HR，你必须转型成为OD高手，才能从传统的HR服务性职能变成推动企业发展、为企业创造最大价值！ 如果你是企业高管，你必须成为OD高手，你才能使你的企业潜能释放，实现你的行业领军梦想！ 如果你是专家-培训师-咨询师-引导师或教练师,你必须成为OD高手，你才能为企业创造真正的价值，而不是成为企业客户的成本或拖累。 02 老师介绍 03 您将收获 01 了解OD四大特征： 组织维度、系统科学、战略高度、业绩导向 02 掌握OD五大维度： 文化变革、战略升级、创新设计、激发潜能、全员成长 03 掌握OD变革三步骤、八步法 04 掌握OD五星模型、六盒模型 05 拿握S理论模型和OD罗盘，成为OD高手！ 04 课程大纲
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