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三年时间，对一家大型银行来说，可能什么都不会改变，但对平安银行来说，却足以成为一家“新”银行。到本月，邵平到平安银行担任行长的时间正好整三年。这三年时间里，应该来说，平安银行是国内股份制银行中表现较为抢眼的一家。其刚刚公布的上半年业绩显示，该行实现营业收入465.75亿元，同比增长34.09%;准备前营业利润281.9亿元，同比增长48.39%;净利润115.85亿元，同比增长15.02%。 邵平于日前接受《第一财经日报》专访时说，这几年来，平安银行的各项指标持续改善，“应该说发展速度超出了同业和市场的预期，这主要得益于业务的转型，也就是我们常说的集约化、专业化、综合金融和互联网金融四个特色的转型。”
《第一财经日报》：在过去三年时间里，平安银行在资产规模、盈利能力、给股东的回报等方面和之前相比，变化很大的。作为这家银行的经营者，你认为，这三年最大的、最本质的变化主要体现在哪些方面? 邵平：我想，最本质的变化是我们的经营思路和战略变了。我们之前提出的“三步走”战略和五年规划，都能够反映我们董事会、管理层新的想法。与此同时，我们现在的团队士气很高涨、凝聚力也提高了，这是我们转型过程中最基础的部分。现在我去各分行、各事业部调研时，有一个很直观的感觉，就是发现大家的思路都很清晰，很明白自己要做什么。 你可能也知道，原来我们这方面的士气是比较低落的，之前的时间里，人才流失情况比较严重，员工收入水平也低于同行不少，现在这些情况得到根本改变。 中国讲究“道家文化”，道生一，一生二，二生三，三生万物。在新常态下，对于银行怎么去转型的思考，这就是我们的“道”。换而言之，发展中的“道”就是要转型，这就是“道生一”。 然后，“一”怎么生“二”?我们的“二”就是要做主流客户、做零售客户和小微客户。“主流”具体来说，就是行业中龙头企业，包括一些国有、民营企业;零售和小微客户这一块，我们现在做得非常好。要知道在过去，我们基本是没有主流客户的，主流客户也不会来找平安银行，现在包括一些超大型国企和我们的合作已经非常好了，我们的负债成本也就下来了。 另外在小微业务方面，我们开发了“贷贷平安”，现在客户数在80多万户，今年有望达到100多万户，这些小微客户按照“贷贷平安”现在的模式来做，坏账率非常低。我们希望能将个人零售业务打造成我们的特点，尽管现在的规模小，但在实现转型以后，相信为个人服务的能力会大大增强，这就是我们的“二”。 有了前面的这两块，我们的服务能力就会大幅增长，也就是“三生万物”，我们现在的农业、交通、地产、物流、能源、医疗健康等事业部也就能更好的发展。以我们刚刚开业的医疗健康文化旅游金融事业部为例，这个事业部筹备了半年时间，一开业就做了380多亿存款、管理资产超200亿，中收业务有一单业务就赚了7500万美元，体现了非常好的盈利能力。
《第一财经日报》：之前大家也都预见到，中国经济可能会出现一定程度的下行，于是也提出过各自的转型战略，推出一些创新项目和思路。但就我的观察来说，好像不少同行都开始面临了同一个问题，那就是“原来一些老的业务、擅长做的业务现在不能做了，而新的业务又没有很快地会去做”。在这个过程中，经营层面临的压力是很大的，其中一些又转回去做本来计划切掉不做的老业务。 邵平：转型是非常痛苦的，从某些程度上来说，就是一种凤凰涅槃重生的过程。谈转型，第一是要转观念，如果你的思路和观念还是停留在传统的思维里，那转型也是非常困难的。另外，我们要做好垂直细分市场，需要清晰知道我们的目标客户和目标市场是什么、客户需要什么、你能给他提供什么，这些你得研究清楚。原来的做法是“撞着什么做什么”，找一帮人来，只要有关系有渠道就做，拉来什么业务就做什么业务，这显然是“被动的应付”。 现在，我们整合以后是“主动出击、精准营销”，变成了我们想做什么、客户需要什么，然后找市场的痛点，我就给你做什么。这样客户体验就非常好，认为你这个银行确实是为我着想，能够帮我做我想做的事，即使我(客户)有没考虑到的，但你(银行)也帮我考虑到了。这就不是简单的债务性融资了。 为此，我们跨界整合了很多资源，“跳出银行办银行”的这个思维也已经深入人心，大家伙也都是按照这个思路去做的，所以我感觉到我们银行的发展空间非常大。大家也感受到转型带来的变化很大，原来是业务员出去半天，找不到一个客户，现在客户是自己源源不断地来了。 只要思想观念、经营方法转变了，天地就会变得非常宽，市场前景也会变得非常好。平安银行现在有十一个产品事业部、六个行业事业部，再加上一个平台事业部，就形成了一个有机的整体。因为平安集团是一家综合金融集团，这给银行提供了强大的资源支持，也对我们的能力提出很高的要求。我们需要把金融服务的短板拉长，就是要把这些通过专业化、集约化和特色化，把服务的功能给提升上去。
《第一财经日报》：我们看到了，平安银行进入了很多新的业务领域，那么人才队伍建设如何才能跟得上? 邵平：这是一个非常重要的问题。我认为，人才建设是必须要靠培养的。 我们一开始为转型做准备的时候，我就到处跑，不停地给分行团队鼓劲打气，到处解说我们改革和转型战略，目的就是让大家统一思想。我们这些年做了大量的培训，以会代训，学习先进同业的经验，以及推广我们自己的优秀案例。现在很多业务骨干就是通过这样培养出来的，这些人原本就是平安银行自己的员工。再比如，原来我们的服务水平比较差，一些第三方评价公司把我们的服务评分放在了垫底的位置，后来我们狠抓服务，现在他们把我们排进了前三。 另外，我们也在吸收各方面的人才，很多来自外资银行和国内其他大行的人才加盟到了平安银行，这对壮大我们业务起了很好的作用。打个比方说，我们现在做风险模型的团队的力量非常强大，直接改变了我们过去信用卡业务坏账率较高的问题。事实上，银行的每一个产品都一定要有清晰的目标市场，如果说没有目标客户，什么产品都做的话，那肯定隐藏巨大风险。 总行的风控、研究能力强大了，对市场分析能力强了之后，你才能指导大家。过去我们是分行打到哪儿，总行就跟到哪儿，这种模式非常有问题，即使分行它掉在河里了，总行你也不一定能在第一时间里知道。我们现在一定是，总行指哪儿，分行就打哪儿，思路该调整的时候就必须果断调整。 其实一开始的时候，这些思路的推广也不是一帆风顺的。比如说，我到平安银行不久，就要求把所有的互保、联保业务停掉，那时候，大家会有一些不理解的声音，说“我的生意没了”、“奖金也没有”，但我看到风险实在太大，还是坚决停掉了。这时候新问题就来了，你把人家的业务给停了，但你还是要给人家一条新出路啊，让他们不做老业务了，那让他们去做什么呢?我们的答案是做小微业务。但也不能是一句话“你去做”，你就去做了，还是要给团队做培训，让团队“会做”。 我们现在的小微业务团队里有很多90后的小姑娘、小伙子，他们现在收入挺好，大学毕业没几年，年收入就有几十万，这些小朋友的家长也认为自己的孩子在平安银行工作挺有出息。所以说，你必须要教会团队如何去做事，不能让他们去乱撞。我们的培训还是抓得非常紧的，我们也不拘一格提拔了很多人，对员工职业生涯的规划通过一系列制度和机制去保障这个团队梯队化的发展。 我们现在特别注重年轻人，把很多70后、80后都排进了重点培养的名单，将来我们的管理干部就是从这里面选拨。当然，我们一开始的时候的确引进了一些外部人才，但现在我们都是以自己培养为主。与此同时，平安银行还往集团其他子公司输送了一批管理干部，这也得益于人才梯队的持续建设，现在走了人，马上就有替补能补上，这与过去已不可同日而语。 |
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